{"id":1464,"date":"2026-06-15T14:17:40","date_gmt":"2026-06-15T14:17:40","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=1464"},"modified":"2026-06-15T14:17:40","modified_gmt":"2026-06-15T14:17:40","slug":"mita-hallituksen-jasenten-tulisi-kysya-innovaatioista-hallitustason-diagnoosi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/mita-hallituksen-jasenten-tulisi-kysya-innovaatioista-hallitustason-diagnoosi\/","title":{"rendered":"Mit\u00e4 hallituksen j\u00e4senten tulisi kysy\u00e4 innovaatioista: Hallitustason diagnoosi"},"content":{"rendered":"<p>\ufeff<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><\/p>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n.wp-block-kubio-post-featured-image>img {\/*margin-top: 25px;*\/}\n#kubio .style-EyDclesingle-rlYTEhTMib-container {background-color: #fff;}\nblockquote {border-left: 3px solid #4a57bf !important;}\nblockquote p {font-style: italic;color: #767576 !important;font-weight: 500 !important;font-size: 18px !important;}\n@media screen and (max-width: 992px) {.stacktable.small-only {-webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {font-weight: bold;color: #fff;background-color: #7b6af4 !important;border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {width: 49%;padding-left: 1%;background: #fff;border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Mit\u00e4 hallituksen j\u00e4senten tulisi kysy\u00e4 innovaatiosta: hallitustason diagnostiikka<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#The Information Asymmetry Problem\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Informaation ep\u00e4symmetrian ongelma<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Why Standard Innovation Reporting Misleads\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Miksi tavanomainen innovaatioraportointi johtaa harhaan<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#The Four Flow Metrics: Leading Indicators of Innovation Health\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Nelj\u00e4 virtausmittaria: innovaatioterveyden ennakoivat indikaattorit<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#How Board Innovation Oversight Surfaced in the Research\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Miten hallituksen innovaatiovalvonta nousi esiin tutkimuksessa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Red Flags Hidden in Standard Innovation Reports\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Tavanomaisiin innovaatioraportteihin k\u00e4tketyt varoitusmerkit<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#The Nordic Dimension\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Five Questions Directors Should Be Asking\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Viisi kysymyst\u00e4, jotka hallituksen j\u00e4senten tulisi esitt\u00e4\u00e4<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Designing Innovation Governance for the Board\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Innovaation hallinnoinnin suunnittelu hallitukselle<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#From Output Oversight to Flow Oversight\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Tuotosvalvonnasta virtausvalvontaan<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Continue with the Bridgium Framework\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Jatka Bridgiumin viitekehyksell\u00e4<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#References\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">L\u00e4hteet<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style: italic;\">Miksi tavanomainen innovaatioraportointi antaa hallituksille viiveellist\u00e4 tietoa jo tehdyist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 \u2014 ja mit\u00e4 Bridgiumin tutkimus 28 innovaatiojohtajan kanssa paljastaa niist\u00e4 ennakoivista indikaattoreista, joita hallituksen j\u00e4senten tulisi pyyt\u00e4\u00e4 johdolta.<\/p>\n<h3 id=\"The Information Asymmetry Problem\">Informaation ep\u00e4symmetrian ongelma<\/h3>\n<p>Pitk\u00e4kestoinen <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/a-time-for-boards-to-act\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">McKinseyn maailmanlaajuinen kysely, johon osallistui yli 1 100 hallituksen j\u00e4sent\u00e4<\/a>, osoitti, ett\u00e4 hallitukset, joiden dynamiikka ja prosessit ovat vahvempia, raportoivat merkitt\u00e4v\u00e4sti vahvemmasta yrityksen taloudellisesta tuloksesta. Sama tutkimuslinja, joka on koottu <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/leadership\/board-governance\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">McKinseyn hallinnointia k\u00e4sitteleviss\u00e4 julkaisuissa<\/a>, tunnistaa johdonmukaisesti saman toiminnallisen kuilun: ne hallituksen j\u00e4senet, jotka raportoivat suurimmasta vaikuttavuudesta, k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t ylim\u00e4\u00e4r\u00e4isen hallitusty\u00f6aikansa strategiaan ja arvonluontiin vaatimustenmukaisuuden tarkastelun sijaan, kun taas v\u00e4h\u00e4isemm\u00e4st\u00e4 vaikuttavuudesta raportoivat j\u00e4senet k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t suhteettoman paljon aikaa j\u00e4lkimm\u00e4iseen. Rakenteellinen muuttuja, joka erottaa vaikuttavammat hallitukset v\u00e4hemm\u00e4n vaikuttavista, ei ole saadun tiedon m\u00e4\u00e4r\u00e4. Se on tiedon laji.<\/p>\n<p>Erityisesti innovaation osalta t\u00e4ll\u00e4 erottelulla on enemm\u00e4n merkityst\u00e4 kuin l\u00e4hes mill\u00e4\u00e4n muulla hallitusvalvonnan osa-alueella. Innovaatioty\u00f6ss\u00e4 syyn ja n\u00e4kyv\u00e4n vaikutuksen v\u00e4lill\u00e4 on pitk\u00e4 viive. Siihen menness\u00e4, kun tuotosmittarit \u2014 T&#038;K-panostuksen muuntuminen, k\u00e4ynnistetyt pilotit, j\u00e4tetyt patenttihakemukset, uusista tuotteista saatu liikevaihto \u2014 rekister\u00f6iv\u00e4t muutoksen suorituskyvyss\u00e4, muutoksen tuottaneet rakenteelliset olosuhteet ovat toimineet jo kahdeksantoista\u2013kolmekymment\u00e4kuusi kuukautta. Hallitus, joka seuraa innovaatiota n\u00e4iden tuotosmittareiden kautta, katsoo l\u00e4ht\u00f6kohtaisesti nykyhetke\u00e4 menneisyyteen avautuvasta ikkunasta. Tieto saapuu t\u00e4sm\u00e4llisen\u00e4. Se saapuu liian my\u00f6h\u00e4\u00e4n, jotta hallitus voisi toimia sen pohjalta omaisuuser\u00e4n huolellisena hoitajana.<\/p>\n<p>Bridgiumin tutkimus 28 innovaatiojohtajan kanssa pohjoismaisissa ja eurooppalaisissa suuryrityksiss\u00e4 (syyskuu\u2013joulukuu 2025) tuo johdonmukaisesti esiin t\u00e4m\u00e4n kaavan johdon n\u00e4k\u00f6kulmasta. Innovaatiojohtajat kuvaavat hallitustason raportointiaan portfolio-koontin\u00e4ytt\u00f6n\u00e4 \u2014 hankkeet, virstanpylv\u00e4\u00e4t, taloudelliset sitoumukset, tuotosmittarit \u2014 joka vastaa hallituksen vaatimustenmukaisuuskysymykseen siit\u00e4, tapahtuuko innovaatiotoimintaa, mutta j\u00e4tt\u00e4\u00e4 hallituksen rakenteellisesti sokeaksi sille, onko innovaatiovirta terve. N\u00e4m\u00e4 kaksi kysymyst\u00e4 eiv\u00e4t ole sama asia. Organisaatiolla voi olla samanaikaisesti merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4 innovaatiotoimintaa ja rakenteellisesti rikkoutunut innovaatiovirta. Seuraava artikkeli kuvaa, mit\u00e4 ennakoivaa indikaattoritietoa hallituksen tulisi pyyt\u00e4\u00e4, miksi tavanomaiset raportit eiv\u00e4t sit\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4 ja mitk\u00e4 ovat Bridgiumin viitekehyksen m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4t viisi kysymyst\u00e4, jotka hallituksen j\u00e4senten tulisi esitt\u00e4\u00e4 s\u00e4\u00e4nn\u00f6llisess\u00e4 valvontarytmiss\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dJotta innovaatio toimisi miss\u00e4 tahansa organisaatiossa, v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6n ja riitt\u00e4v\u00e4 edellytys on keskitetty innovaatiotiimi, joka orkestroi prosessia. Ilman keskitetty\u00e4 orkestrointia \u2014 selkeit\u00e4 s\u00e4\u00e4nt\u00f6j\u00e4, kriteerej\u00e4 ja polkuja \u2014 innovaatiohankkeet eiv\u00e4t toimi.\u201d<br \/>\n\u2014 Yritystason tuote- ja transformaatiojohtaja \u00b7 IT-palvelut \u00b7 Alankomaat<\/p><\/blockquote>\n<p>T\u00e4m\u00e4 yhdess\u00e4 Bridgiumin haastatteluista kirjattu havainto nime\u00e4\u00e4 sen rakenteellisen olosuhteen, jota hallituksella on v\u00e4litt\u00f6min toimivalta ohjata. Orkestrointitoiminto \u2014 koordinoiva toiminto, joka ohjaa ideoita organisaation rajojen yli omistamatta kaikkia innovaation lopputuloksia \u2014 on hallinnoinnin suunnitteluvalinta, ei toiminnallinen lopputulos. Hallitukset, jotka tunnistavat orkestroinnin hallinnoitavana omaisuuser\u00e4n\u00e4, voivat vaatia sen olemassaoloa, arvioida sen valtuuksia ja varmistaa sen vaikuttavuuden. Hallitukset, jotka eiv\u00e4t n\u00e4e orkestrointia erillisen\u00e4 toimintona, eiv\u00e4t rakenteellisesti voi ohjata sit\u00e4, ja toiminto joko syntyy sattumalta tai j\u00e4\u00e4 kokonaan syntym\u00e4tt\u00e4.<\/p>\n<h3 id=\"Why Standard Innovation Reporting Misleads\">Miksi tavanomainen innovaatioraportointi johtaa harhaan<\/h3>\n<p>Hallituksille innovaatiosta esitett\u00e4v\u00e4 tavanomainen tietoaineisto toimii viiveindikaattorij\u00e4rjestelm\u00e4n\u00e4. T&#038;K-panostus raportoi aiemmilla kausilla tehdyist\u00e4 resurssien kohdennuksista. K\u00e4ynnistetyt pilotit raportoivat kahdestatoista kahdeksaantoista kuukautta aiemmin tehdyist\u00e4 hankkeiden valtuutuksista. J\u00e4tetyt patenttihakemukset raportoivat kahdeksastatoista kolmeenkymmeneenkuuteen kuukautta aiemmin tuotetusta tutkimustuotoksesta. Viimeisen kolmen vuoden aikana lanseeratuista uusista tuotteista saatu liikevaihto raportoi viidest\u00e4 seitsem\u00e4\u00e4n vuotta aiemmin tehdyist\u00e4 kaupallistamisp\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4. Jokainen mittari on t\u00e4sm\u00e4llinen omassa mittauskehyksess\u00e4\u00e4n. Kokonaiskuva antaa hallitukselle kuitenkin johdonmukaisen n\u00e4kym\u00e4n innovaatioon sellaisena kuin se oli useita vuosia sitten, ja tarjoaa vain v\u00e4h\u00e4n tietoa innovaatiosta sellaisena kuin se toimii nyt.<\/p>\n<p>Rakenteellinen ongelma eiv\u00e4t ole mittarit itsess\u00e4\u00e4n, vaan t\u00e4ydent\u00e4vien ennakoivien indikaattoreiden puuttuminen. <a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.2.1.71\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">James Marchin vuonna 1991 tekem\u00e4 erottelu etsinn\u00e4n (exploration)<\/a> ja hy\u00f6dynt\u00e4misen (exploitation) v\u00e4lill\u00e4 m\u00e4\u00e4rittelee, miksi t\u00e4ll\u00e4 on merkityst\u00e4 hallinnoinnin tasolla: etsint\u00e4 tuottaa tuloksia pidemm\u00e4ll\u00e4 aikaj\u00e4nteell\u00e4 kuin hy\u00f6dynt\u00e4minen, eik\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4misen aikaj\u00e4nteen tuotoksiin kalibroitu mittausj\u00e4rjestelm\u00e4 kykene havaitsemaan etsint\u00e4vaiheen ep\u00e4onnistumisia ennen kuin ne ovat kasautuneet. <a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2393553\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Wesley Cohenin ja Daniel Levinthalin absorptiivista kapasiteettia koskeva tutkimus (1990)<\/a> tunnistaa sukulaisilmi\u00f6n: olosuhteet, jotka tekev\u00e4t organisaatiosta kykenev\u00e4n tunnistamaan, omaksumaan ja soveltamaan uutta tietoa, ovat itsess\u00e4\u00e4n rakenteellisia, ja ne rapautuvat hiljaa sellaisten mittausj\u00e4rjestelmien alla, jotka tarkastelevat vain tuotoksia. Hallitukset, jotka seuraavat vain viiveellisi\u00e4 tuotoksia, eiv\u00e4t kykene ohjaamaan niit\u00e4 tuottaneita rakenteellisia olosuhteita.<\/p>\n<table id=\"card-table\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Indikaattorikategoria<\/th>\n<th>Tyypilliset esimerkit<\/th>\n<th>Viive syyn ja n\u00e4kyv\u00e4n signaalin v\u00e4lill\u00e4<\/th>\n<th>Mit\u00e4 hallitus voi ohjata t\u00e4m\u00e4n tiedon avulla<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Viiveelliset tuotosindikaattorit<\/td>\n<td>T&#038;K-panostus, k\u00e4ynnistetyt pilotit, j\u00e4tetyt patenttihakemukset, uusien tuotteiden liikevaihto, transformaatio-ohjelmien valmistumisasteet<\/td>\n<td>Kahdestatoista kolmeenkymmeneenkuuteen kuukautta<\/td>\n<td>Vahvistus siit\u00e4, ett\u00e4 aiemmat p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tuottivat odotetut tulokset; rajallinen kyky korjata kuluvalla kaudella<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ennakoivat virtausindikaattorit<\/td>\n<td>Artikulointiaste, vakiinnuttamisaste, luovutusaste, integrointiaste, orkestrointikapasiteetti, innovaatiomuistin kantajien tunnistaminen<\/td>\n<td>Reaaliaikainen yhteen vuosinelj\u00e4nnekseen<\/td>\n<td>Rakenteelliset olosuhteet, joiden vallitessa innovaatiota tuotetaan seuraavien kahdeksantoista\u2013kolmenkymmenenkuuden kuukauden aikana<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Seuraus hallituksen esityslistan suunnittelulle on suoraviivainen. Hallitusaineisto, joka sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 vain viiveellisi\u00e4 indikaattoreita, raportoi innovaation historiasta; hallitusaineisto, joka sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 sek\u00e4 viiveellisi\u00e4 ett\u00e4 ennakoivia indikaattoreita, raportoi innovaation terveydest\u00e4. Ensimm\u00e4inen t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 vaatimustenmukaisuuden valvonnan; j\u00e4lkimm\u00e4inen t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 innovaatiop\u00e4\u00e4oman huolellisen hoidon velvoitteen.<\/p>\n<h3 id=\"The Four Flow Metrics: Leading Indicators of Innovation Health\">Nelj\u00e4 virtausmittaria: innovaatioterveyden ennakoivat indikaattorit<\/h3>\n<p>Bridgiumin viitekehys m\u00e4\u00e4rittelee nelj\u00e4 virtausmittaria, jotka toimivat innovaatiovirran terveyden ennakoivina indikaattoreina. Kukin mittaa muuntumisastetta virran tietyss\u00e4 vaiheessa, ja kutakin voidaan seurata nelj\u00e4nnesvuosittaisessa rytmiss\u00e4, joka on linjassa hallituksen valvontasyklin kanssa. Mittarit eiv\u00e4t ole tuotosmittareita; ne kuvaavat sit\u00e4, toimivatko innovaatiovirran rakenteelliset olosuhteet suunnitellulla tavalla.<\/p>\n<ol>\n<li><b>Artikulointiaste.<\/b> Niiden havaittujen ongelmien ja mahdollisuuksien osuus m\u00e4\u00e4ritellyll\u00e4 toiminnallisella alueella, jotka etenev\u00e4t muodolliseen k\u00e4sittelyyn m\u00e4\u00e4ritellyn ajanjakson sis\u00e4ll\u00e4. Korkea artikulointiaste osoittaa, ett\u00e4 vaiheen 1 \u2014 ulkoistamisen (Externalization) \u2014 legitimiteettiehto toimii; havainnot etenev\u00e4t muodolliseen putkeen sen sijaan, ett\u00e4 hiljaisuusvero imisi ne. Laskeva artikulointiaste on ennakoiva indikaattori hiljaisuusveron kertymisest\u00e4, joka tulee kahdeksantoista\u2013kaksikymment\u00e4nelj\u00e4 kuukautta my\u00f6hemmin esiin tavanomaisten innovaatioraporttien laskevana ideal\u00e4pivirtauksena.<\/li>\n<li><b>Vakiinnuttamisaste.<\/b> Niiden artikuloitujen ideoiden osuus, jotka tuottavat jaettuja kirjallisia k\u00e4sitteit\u00e4 \u2014 m\u00e4\u00e4ritelmi\u00e4, kehystyksi\u00e4, ongelmankuvauksia \u2014 kolmenkymmenen p\u00e4iv\u00e4n kuluessa ensimm\u00e4isest\u00e4 artikuloinnista. Korkea vakiinnuttamisaste osoittaa, ett\u00e4 vaiheen 2 \u2014 objektivoinnin (Objectivation) \u2014 yhteyksien ehto toimii; ideoista tulee jaettuja artefakteja, joiden parissa muut voivat ty\u00f6skennell\u00e4. Laskeva vakiinnuttamisaste on ennakoiva indikaattori pirstaloitumisverosta, joka tulee kahdestatoista kahdeksaantoista kuukautta my\u00f6hemmin esiin ideoina, joiden kuvataan \u201dkadonneen\u201d johdon raporteissa.<\/li>\n<li><b>Luovutusaste.<\/b> Niiden valmistuneiden pilottien osuus, joissa omistajuus on nimenomaisesti siirretty nimetylle liiketoimintayksik\u00f6n operatiiviselle omistajalle ja joissa on m\u00e4\u00e4ritelty KPI-silta. Korkea luovutusaste osoittaa, ett\u00e4 vaiheen 3 siirtym\u00e4n arkkitehtoninen mekanismi toimii. Matala luovutusaste on ennakoiva indikaattori omistajuustyhji\u00f6n kaavasta, joka tulee kahdestatoista kahdeksaantoista kuukautta my\u00f6hemmin esiin pilotteina, jotka \u201donnistuivat\u201d mutta eiv\u00e4t integroituneet. <a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Steven Kerrin havainto siit\u00e4, miten typer\u00e4\u00e4 on palkita A:sta samalla kun toivotaan B:t\u00e4 (1975)<\/a>, soveltuu suoraan t\u00e4h\u00e4n kohtaan virtaa; luovutusaste mittaa, onko vastaanottava KPI-arkkitehtuuri rakenteellisesti linjattu sen ty\u00f6n kanssa, jonka sen on tarkoitus omaksua.<\/li>\n<li><b>Integrointiaste.<\/b> Niiden omaksuttujen innovaatioiden osuus, jotka ovat muuttaneet operatiivista k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4 kuudesta kahteentoista kuukauteen muodollisesta integroinnista. Korkea integrointiaste osoittaa, ett\u00e4 vaihe 3 \u2014 sis\u00e4ist\u00e4minen (Internalization) \u2014 etenee loppuun saakka. Matala integrointiaste on ennakoiva indikaattori k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottokuilusta ja passiivisesta integroimattomuudesta: muutoksen muodollisesta tunnustamisesta samalla, kun operatiivinen rutiini jatkuu rinnalla. <a href=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/the-truth-about-corporate-transformation\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">MIT Sloanin tutkimus yritysten transformaatiosta<\/a> p\u00e4\u00e4tyy samaan havaintoon eri n\u00e4k\u00f6kulmasta: organisaatiot, jotka todentavat integroinnin, tuottavat kest\u00e4v\u00e4\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa olennaisesti korkeammilla asteilla kuin ne, jotka olettavat integroinnin tapahtuneen heti luovutuksen j\u00e4lkeen.<\/li>\n<\/ol>\n<table id=\"card-table2\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Virtausmittari<\/th>\n<th>Mit\u00e4 se mittaa<\/th>\n<th>Innovaatiovirran vaihe<\/th>\n<th>Milloin lasku ennustaa ep\u00e4onnistumista<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Artikulointiaste<\/td>\n<td>Niiden havaittujen ongelmien ja mahdollisuuksien osuus, jotka etenev\u00e4t muodolliseen k\u00e4sittelyyn m\u00e4\u00e4ritellyn ajanjakson sis\u00e4ll\u00e4<\/td>\n<td>Vaihe 1 \u2014 ulkoistaminen<\/td>\n<td>Kahdeksantoista\u2013kaksikymment\u00e4nelj\u00e4 kuukautta ennen laskevaa ideal\u00e4pivirtausta tavanomaisissa raporteissa<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Vakiinnuttamisaste<\/td>\n<td>Niiden artikuloitujen ideoiden osuus, jotka tuottavat jaettuja kirjallisia k\u00e4sitteit\u00e4 kolmessakymmeness\u00e4 p\u00e4iv\u00e4ss\u00e4<\/td>\n<td>Vaihe 2 \u2014 objektivointi<\/td>\n<td>Kaksitoista\u2013kahdeksantoista kuukautta ennen johdon raportteja \u201dkadonneista ideoista\u201d<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Luovutusaste<\/td>\n<td>Niiden valmistuneiden pilottien osuus, joilla on nimetty operatiivinen omistaja ja KPI-silta<\/td>\n<td>Siirtym\u00e4 vaiheesta 2 vaiheeseen 3<\/td>\n<td>Kaksitoista\u2013kahdeksantoista kuukautta ennen pilotin j\u00e4lkeisi\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton ep\u00e4onnistumisia<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Integrointiaste<\/td>\n<td>Niiden omaksuttujen innovaatioiden osuus, jotka muuttavat operatiivista k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4 kuudesta kahteentoista kuukauteen<\/td>\n<td>Vaihe 3 \u2014 sis\u00e4ist\u00e4minen<\/td>\n<td>Reaaliaikainen signaali k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottokuilun ja passiivisen integroimattomuuden riskist\u00e4<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>N\u00e4m\u00e4 nelj\u00e4 mittaria eiv\u00e4t ole uusia mittaustaakkoja. Kukin niist\u00e4 voidaan koota datasta, jota organisaatio tyypillisesti jo ker\u00e4\u00e4 tai voisi ker\u00e4t\u00e4 alhaisin rajakustannuksin, edellytt\u00e4en ett\u00e4 hallitus nimenomaisesti pyyt\u00e4\u00e4 sit\u00e4. Vaadittava rakenteellinen muutos ei ole mittausteknologia; se on hallituksen esityslistan suunnittelu.<\/p>\n<h3 id=\"How Board Innovation Oversight Surfaced in the Research\">Miten hallituksen innovaatiovalvonta nousi esiin tutkimuksessa<\/h3>\n<p>Bridgiumin 28 haastattelun joukosta 19 johtajaa 28:sta kuvasi hallitustason innovaatioraportoinnin rytmi\u00e4\u00e4n jossain m\u00e4\u00e4rin yksityiskohtaisesti. Kaava oli rakenteellisesti johdonmukainen ja toi suurella toistuvuudella esiin tiettyj\u00e4 arkkitehtonisia puutteita.<\/p>\n<table id=\"card-table3\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Havaittu kaava<\/th>\n<th>Toistuvuus 28 haastattelussa<\/th>\n<th>Tunnistettu hallinnoinnin kuilu<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Hallitusraportointi koostuu portfolio-koontin\u00e4yt\u00f6st\u00e4 ja tuotosmittareista; virtausdataa ei esitet\u00e4<\/td>\n<td>18<\/td>\n<td>Ennakoivat indikaattorit puuttuvat hallituksen tietoaineistosta<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Hallitus k\u00e4sittelee innovaatiostrategiaa vuosittain; jatkuva virran terveys ei ole toistuva esityslistan kohta<\/td>\n<td>14<\/td>\n<td>Rytmin ep\u00e4suhta: valvontasykli hitaampi kuin virtasykli<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Hallituksella ei ole nimetty\u00e4 j\u00e4sent\u00e4 tai valiokuntaa, jolla olisi nimenomainen vastuu innovaation hallinnoinnista<\/td>\n<td>12<\/td>\n<td>Vastuun kuilu: innovaatio on kaikkien ja ei kenenk\u00e4\u00e4n nimenomainen teht\u00e4v\u00e4<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Hallitus n\u00e4kee k\u00e4ynnistetyt ja valmistuneet pilotit, mutta n\u00e4kee harvoin pilotin j\u00e4lkeist\u00e4 integraatiodataa<\/td>\n<td>15<\/td>\n<td>Vaiheen 3 n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6myys: hallitus ei voi havaita k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottokuilua nykyisist\u00e4 raporteista<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Hallituksella ei ole n\u00e4kym\u00e4\u00e4 orkestrointikapasiteettiin tai innovaatiomuistin kantajien joukkoon<\/td>\n<td>17<\/td>\n<td>Rakenteellisten olosuhteiden n\u00e4kym\u00e4tt\u00f6myys: hallitus ohjaa tuotoksia ilman n\u00e4kym\u00e4\u00e4 olosuhteisiin<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<blockquote><p>\u201dSitten se palaa takaisin liiketoimintayksik\u00f6ille\u2026 ja yleens\u00e4 juuri siin\u00e4 asiat hidastuvat.\u201d<br \/>\n\u2014 Innovaatiokumppanuuksien vet\u00e4j\u00e4 \u00b7 Energia \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<p>T\u00e4m\u00e4 havainto kuvaa t\u00e4sm\u00e4lleen sen rakenteellisen hetken, jota hallitukset eiv\u00e4t juuri koskaan n\u00e4e tavanomaisessa raportoinnissa. Pilotin valmistuminen n\u00e4kyy koontin\u00e4yt\u00f6ll\u00e4; se, mit\u00e4 pilotille tapahtuu valmistumista seuraavina kuukausina, ei tyypillisesti n\u00e4y. Bridgiumin viitekehys k\u00e4sittelee t\u00e4t\u00e4 hallinnoinnin suunnittelun puutteena, ei johtamisen ep\u00e4onnistumisena. Tieto on olemassa; sit\u00e4 ei vain pyydet\u00e4.<\/p>\n<h3 id=\"Red Flags Hidden in Standard Innovation Reports\">Tavanomaisiin innovaatioraportteihin k\u00e4tketyt varoitusmerkit<\/h3>\n<p>Hallitusaineisto, joka raportoi suotuisasti viiveellisist\u00e4 tuotosmittareista, voi samanaikaisesti sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 varoitussignaaleja virran terveydest\u00e4, kunhan hallitus tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 etsi\u00e4. Bridgiumin viitekehys tunnistaa viisi kaavaa, jotka johdonmukaisesti viittaavat virran heikkenemiseen, vaikka p\u00e4\u00e4luvut n\u00e4ytt\u00e4isiv\u00e4t hyv\u00e4ksytt\u00e4vilt\u00e4.<\/p>\n<table id=\"card-table4\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Kaava tavanomaisessa raportissa<\/th>\n<th>Mit\u00e4 se usein peitt\u00e4\u00e4<\/th>\n<th>Vaikutuksen kohteena oleva rakenteellinen olosuhde<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>K\u00e4ynnistettyjen pilottien m\u00e4\u00e4r\u00e4 kasvaa; uusista tuotteista saatu liikevaihto on tasainen tai laskeva<\/td>\n<td>K\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottokuilu: pilotteja valtuutetaan, mutta ne eiv\u00e4t integroidu operatiiviseen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n<\/td>\n<td>Vaihe 3 \u2014 sis\u00e4ist\u00e4minen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>T&#038;K-panostus vakaa; vapaaehtoinen vaihtuvuus innovaatiotoiminnossa nousussa<\/td>\n<td>Innovaatiomuistin menetys: kantajat l\u00e4htev\u00e4t mukanaan hiljaista tietoa, joka ei n\u00e4y luovutusdokumentaatiossa<\/td>\n<td>Vaihe 2 \u2014 objektivointi; innovaatiomuisti<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ideoiden j\u00e4tt\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4 muodollisiin kanaviin on terve; toimintojen v\u00e4listen hankkeiden m\u00e4\u00e4r\u00e4 laskee<\/td>\n<td>Yhteyksien rapautuminen: ideoita j\u00e4tet\u00e4\u00e4n, mutta ne eiv\u00e4t kulje siilojen yli; siltatoiminto pett\u00e4\u00e4<\/td>\n<td>Yhteyksien ehto; vaiheen 2 merkityksellist\u00e4minen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Transformaatio-ohjelmat saavuttavat virstanpylv\u00e4iden aikataulut; operatiivinen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6 ennallaan kuusi kuukautta virstanpylv\u00e4\u00e4n valmistumisen j\u00e4lkeen<\/td>\n<td>Passiivinen integroimattomuus: muutoksen muodollinen tunnustaminen ilman operatiivista k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa<\/td>\n<td>Vaihe 3 \u2014 sis\u00e4ist\u00e4minen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Sitoutumispisteet korkeat innovaatiotoiminnossa; sitoutumispisteet laskussa niiss\u00e4 liiketoimintayksik\u00f6iden toiminnoissa, jotka altistuvat innovaatioty\u00f6lle<\/td>\n<td>KPI-arkkitehtuurin yhteensopimattomuus: liiketoimintayksik\u00f6n henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 rankaisee suorituskykyj\u00e4rjestelm\u00e4 innovaation omaksumisesta<\/td>\n<td>Vaihe 3; legitimiteettiehto liiketoimintayksik\u00f6n tasolla<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<blockquote><p>\u201dIhmisill\u00e4 on jo omat KPI:ns\u00e4. Innovaatio on aina jotain ylim\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4.\u201d<br \/>\n\u2014 Yritystason innovaationeuvonantaja \u00b7 Teknologia ja yritysohjelmistot \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<p>T\u00e4m\u00e4 havainto kuvaa rakenteellista olosuhdetta yll\u00e4 olevan taulukon viidennen kaavan takana. Hallitus, joka pyyt\u00e4\u00e4 johtoa selitt\u00e4m\u00e4\u00e4n innovaatiotoiminnon sitoutumisen ja liiketoimintayksik\u00f6n innovaatioty\u00f6h\u00f6n kohdistuvan sitoutumisen v\u00e4lisen eron, esitt\u00e4\u00e4 sen rakenteellisen kysymyksen, jonka p\u00e4\u00e4sitoutumismittari peitt\u00e4\u00e4. Jatkokysymys \u2014 mink\u00e4 KPI-arkkitehtuurin alaisuudessa liiketoimintayksikk\u00f6 toimii ja onko sit\u00e4 mukautettu innovaatioty\u00f6n mahduttamiseksi \u2014 on se hallinnoinnin kysymys, joka vaikuttaa kaikkein v\u00e4litt\u00f6mimmin vaiheen 3 onnistumiseen.<\/p>\n<h3 id=\"The Nordic Dimension\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/h3>\n<p>Pohjoismainen hallinnointi toimii olosuhteissa, jotka erottavat sen useimpien muiden alueiden hallinnoinnista. Hallitukset ovat tyypillisesti pienempi\u00e4, tiiviimmin mukana operatiivisissa asioissa ja riippuvaisempia hallituksen j\u00e4senten ja johdon v\u00e4lisest\u00e4 suhdeluottamuksesta kuin muodollisesta sopimusperusteisesta valvonnasta. Norjan, Ruotsin, Suomen ja Tanskan hyv\u00e4n hallintotavan perinteet antavat kaikki hallituksille olennaisen roolin strategian ja toteutuksen parissa puhtaasti valvovan roolin sijaan.<\/p>\n<p>Erityisesti innovaatiovalvonnan osalta t\u00e4m\u00e4 tuottaa sek\u00e4 rakenteellisen edun ett\u00e4 rakenteellisen haavoittuvuuden. Etu on se, ett\u00e4 pohjoismaisilla hallituksilla on l\u00e4heisyytt\u00e4 operatiiviseen tietoon, jota et\u00e4isemm\u00e4n hallinnointiperinteen hallituksilta tyypillisesti puuttuu. Pohjoismainen hallituksen j\u00e4sen voi pyyt\u00e4\u00e4 virtausmittaridataa ja kohtuudella odottaa saavansa tulkittavia vastauksia. Haavoittuvuus on konsensusnaamion riski hallituksen tasolla itsess\u00e4\u00e4n: kulttuuriymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joissa konsensus on hallituskeskustelun oletustila, hallitus voi kollektiivisesti p\u00e4\u00e4tell\u00e4 innovaation olevan terve koskaan nimenomaisesti testaamatta niit\u00e4 rakenteellisia olosuhteita, jotka tuottavat tuon p\u00e4\u00e4telm\u00e4n. Hallituksen j\u00e4senten ja johdon v\u00e4linen suhdeluottamus korvaa nimenomaisen hallinnoinnin testin, ja t\u00e4m\u00e4 korvaaminen pit\u00e4\u00e4 siihen asti, kunnes jokin tietty siirtym\u00e4 paljastaa kuilun, jota yksik\u00e4\u00e4n j\u00e4senist\u00e4 ei ollut rakenteellisesti tutkinut.<\/p>\n<p>Arkkitehtoninen seuraus pohjoismaisille hallituksille on suoraviivainen. Hallinnointiymp\u00e4rist\u00f6n kulttuuriset vahvuudet tekev\u00e4t ennakoivaan indikaattoriin perustuvasta valvonnasta poikkeuksellisen saavutettavaa, samalla kun samat kulttuuriset vahvuudet tekev\u00e4t poikkeuksellisen helpoksi sivuuttaa sen tarpeen. Pohjoismaiset hallitukset, jotka nimenomaisesti pyyt\u00e4v\u00e4t nelj\u00e4\u00e4 virtausmittaria tietoaineistonsa pysyv\u00e4n\u00e4 kohtana, kohtaavat tyypillisesti v\u00e4h\u00e4n operatiivista kitkaa niiden tuottamisessa; pohjoismaiset hallitukset, jotka luottavat johdon ep\u00e4suoraan vakuutteluun siit\u00e4, ett\u00e4 olosuhteet toimivat, huomaavat tyypillisesti vuosia my\u00f6hemmin, ett\u00e4 vakuuttelu oli annettu vilpitt\u00f6m\u00e4sti mutta sit\u00e4 ei ollut rakenteellisesti testattu.<\/p>\n<h3 id=\"Five Questions Directors Should Be Asking\">Viisi kysymyst\u00e4, jotka hallituksen j\u00e4senten tulisi esitt\u00e4\u00e4<\/h3>\n<p>Bridgiumin viitekehys l\u00e4hestyy hallitustason innovaatiovalvontaa kysymysten suunnittelun ongelmana. Alla olevat viisi kysymyst\u00e4 testaavat innovaatiovirran olosuhteiden n\u00e4kyvyytt\u00e4 hallituksen tietoaineistossa, ja ne voidaan esitt\u00e4\u00e4 mill\u00e4 tahansa hallituskaudella ilman, ett\u00e4 johdolle asetetaan uusia raportointitaakkoja.<\/p>\n<table id=\"card-table5\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Diagnostinen kysymys hallitukselle<\/th>\n<th>Terve kaava<\/th>\n<th>Varoitussignaali<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Saako hallitus virtausindikaattoridataa \u2014 artikulointi, vakiinnuttaminen, luovutus, integrointi \u2014 tuotosmittareiden rinnalla?<\/td>\n<td>Kyll\u00e4; virtausindikaattorit ovat osa pysyv\u00e4\u00e4 innovaatioraportoinnin aineistoa, jota tarkastellaan nelj\u00e4nnesvuosittaisessa rytmiss\u00e4<\/td>\n<td>Raportointiaineisto koostuu vain tuotosmittareista: T&#038;K-panostus, k\u00e4ynnistetyt pilotit, j\u00e4tetyt patenttihakemukset, uusien tuotteiden liikevaihto<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Pystyyk\u00f6 johto nime\u00e4m\u00e4\u00e4n ne tietyt ihmiset, jotka kantavat innovaatiomuistia yrityksen aktiivisen innovaatioportfolion osalta?<\/td>\n<td>Kyll\u00e4; kantajat tunnistetaan nimelt\u00e4, pysyvyysolosuhteet on suunniteltu ja seuraajasuunnittelu on j\u00e4rjestetty kriittisille kantajille<\/td>\n<td>Yleistetty vastaus \u201dtiimist\u00e4\u201d tai \u201dinnovaatiotoiminnosta\u201d; ei tietty\u00e4 kantajien tunnistamista<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Onko hallituksella nimenomainen n\u00e4kyvyys orkestrointitoimintoon \u2014 sen valtuuksiin, kapasiteettiin ja seuraajariskiin?<\/td>\n<td>Kyll\u00e4; orkestrointi on nimetty toiminnoksi, sen vet\u00e4j\u00e4 on tunnistettu ja sen puuttuminen miss\u00e4 tahansa kohdassa olisi n\u00e4kyv\u00e4\u00e4<\/td>\n<td>Orkestrointia ei ole nimetty erilliseksi toiminnoksi; koordinointity\u00f6 kuvataan kaikkien vastuuksi<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>N\u00e4keek\u00f6 hallitus pilotin valmistuttua nimenomaista dataa omistajuuden siirrosta, KPI-sillan rakentamisesta ja integroinnin edistymisest\u00e4?<\/td>\n<td>Kyll\u00e4; pilotin j\u00e4lkeinen data on osa raportointiaineistoa v\u00e4hint\u00e4\u00e4n kahdentoista kuukauden ajan pilotin valmistumisen j\u00e4lkeen<\/td>\n<td>Hallitus n\u00e4kee pilotin valmistumisen raportoinnin p\u00e4\u00e4tepisteen\u00e4; pilotin j\u00e4lkeist\u00e4 integraatiota ei raportoida erikseen<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Onko hallitus tunnistanut nimetyn j\u00e4senen tai valiokunnan, jolla on nimenomainen vastuu innovaatiovirran valvonnasta?<\/td>\n<td>Kyll\u00e4; yhdell\u00e4 j\u00e4senell\u00e4 tai valiokunnalla on erityinen teht\u00e4v\u00e4, johon liittyy innovaation hallinnoinnin nimenomainen vuosittainen arviointi<\/td>\n<td>Innovaatiovalvonta on hajautettu useille valiokunnille ilman nimenomaista vet\u00e4j\u00e4\u00e4; ei vuosittaista hallinnoinnin arviointia<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Kolme tai useampi varoitussignaali viittaa siihen, ett\u00e4 hallituksen innovaatiovalvonta on rakenteellisesti konfiguroitu havaitsemaan ep\u00e4onnistumiset vasta sen j\u00e4lkeen, kun ne ovat kasautuneet tuotosmittareihin. Vajaus tulee tyypillisesti n\u00e4kyv\u00e4ksi vasta, kun jokin tietty siirtym\u00e4 \u2014 merkitt\u00e4v\u00e4 pilotin ep\u00e4onnistuminen, avainosaajan l\u00e4ht\u00f6, s\u00e4\u00e4ntelytarkastelu, ulkoinen yritysj\u00e4rjestely \u2014 paljastaa kuilun. Siihen menness\u00e4 rakenteelliset syyt ovat toimineet pitk\u00e4n ajan, ja hallitus on saanut t\u00e4sm\u00e4llist\u00e4 raportointia, joka ei tuonut niit\u00e4 esiin.<\/p>\n<h3 id=\"Designing Innovation Governance for the Board\">Innovaation hallinnoinnin suunnittelu hallitukselle<\/h3>\n<p>Bridgiumin viitekehys k\u00e4sittelee hallitustason innovaation hallinnointia suunnitteluongelmana, johon on nelj\u00e4 rakenteellista vastausta. Vastaukset kuvaavat, mit\u00e4 Bridgiumin otoksen organisaatiot, joilla oli tehokkain hallitusvalvonta, olivat itse asiassa rakentaneet, ja ne yhtyv\u00e4t <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/high-performing-boards-whats-on-their-agenda\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinseyn korkean suorituskyvyn hallituksia koskevan tutkimuksen<\/a> laajempiin havaintoihin: voimakkain korrelaatio hallituksen vaikuttavuuteen ei ole hallitusty\u00f6ajan m\u00e4\u00e4r\u00e4 vaan sen esityslistan suunnittelu, johon tuo aika k\u00e4ytet\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<ol>\n<li><b>Lis\u00e4\u00e4 nelj\u00e4 virtausmittaria pysyv\u00e4\u00e4n innovaatioraportoinnin aineistoon.<\/b> Artikulointiaste, vakiinnuttamisaste, luovutusaste ja integrointiaste tulevat osaksi nelj\u00e4nnesvuosittaista hallitusaineistoa, esitettyn\u00e4 olemassa olevien tuotosmittareiden rinnalla. Data kootaan l\u00e4hteist\u00e4, joihin johdolla tyypillisesti jo on p\u00e4\u00e4sy tai jotka se voi rakentaa alhaisin rajakustannuksin. Mittareiden l\u00e4sn\u00e4olo tietoaineistossa on rakenteellinen muutos; niiden puuttuminen on rakenteellinen ongelma.<\/li>\n<li><b>Nime\u00e4 orkestrointitoiminto ja anna sille nimenomainen hallitusvalvonta.<\/b> Orkestrointitoiminto tunnistetaan erilliseksi organisaatiorooliksi sen sijaan, ett\u00e4 se olisi johtoryhm\u00e4lle hajautettu koordinointivastuu. Tietylle j\u00e4senelle tai valiokunnalle annetaan nimenomainen vastuu toiminnon valtuuksista, kapasiteetista ja jatkuvuudesta. Orkestrointivet\u00e4j\u00e4n seuraajariski\u00e4 tarkastellaan hallitustason asiana, samaan tapaan kuin talousjohtajan tai operatiivisen johtajan seuraajariski\u00e4.<\/li>\n<li><b>Laajenna pilottiraportointi pilotin j\u00e4lkeisen integraatiosyklin yli.<\/b> Mink\u00e4 tahansa pilotin raportointihorisontti ei p\u00e4\u00e4ty pilotin valmistumiseen. Se jatkuu v\u00e4hint\u00e4\u00e4n kaksitoista kuukautta muodollisen integroinnin j\u00e4lkeen, sis\u00e4lt\u00e4en nimenomaista dataa luovutusasteesta, KPI-sillan toiminnasta ja integrointiasteesta. Hallitus n\u00e4kee paitsi sen, mit\u00e4 k\u00e4ynnistettiin ja mit\u00e4 valmistui, my\u00f6s sen, mit\u00e4 ty\u00f6lle tapahtui valmistumisen j\u00e4lkeen. T\u00e4m\u00e4 on se arkkitehtoninen muutos, joka muuntaa hallituksen pilottivalvonnan koko vaiheen 3 putken valvonnaksi.<\/li>\n<li><b>Tunnista innovaatiomuistin kantajat ja k\u00e4sittele seuraajasuunnittelua huolellisuusvelvollisuuteen kuuluvana asiana.<\/b> Ne tietyt yksil\u00f6t, jotka kantavat kriittist\u00e4 innovaatiomuistia \u2014 hiljaista tietoa siit\u00e4, mik\u00e4 on toiminut ja mik\u00e4 ei, toimintojen v\u00e4liset heikot verkostot, institutionaalinen ymm\u00e4rrys siit\u00e4, miksi nykyinen portfolio on sellainen kuin on \u2014 nimet\u00e4\u00e4n, ja heid\u00e4n pysyvyytt\u00e4\u00e4n ja seuraajasuunnitteluaan tarkastellaan hallitustasolla. <a href=\"https:\/\/www.hbs.edu\/faculty\/Pages\/item.aspx?num=38411\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonakan ja Takeuchin SECI-malli<\/a> m\u00e4\u00e4rittelee, miksi hiljaiseen osatekij\u00e4\u00e4n ei voida puuttua pelk\u00e4n dokumentaation kautta: hiljainen tieto siirtyy sosialisaation kautta, joka on itsess\u00e4\u00e4n suunniteltavissa oleva olosuhde. Hallitus, joka kohtelee innovaatiomuistin kantajia tunnistettavina, huolellisuusvelvollisuuden piiriin kuuluvina omaisuuserin\u00e4 eik\u00e4 erottelemattomana lahjakkuutena, ohjaa rakenteellista olosuhdetta sen sijaan, ett\u00e4 odottaisi tuotossignaaleja.<\/li>\n<\/ol>\n<h3 id=\"From Output Oversight to Flow Oversight\">Tuotosvalvonnasta virtausvalvontaan<\/h3>\n<p>Tavanomainen hallituksen innovaatiovalvonnan malli kysyy, tapahtuuko innovaatiotoimintaa odotetulla investointitasolla ja tuottaako se odotetun tuotostason. Bridgiumin tutkimus viittaa siihen, ett\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on v\u00e4\u00e4r\u00e4 ensisijainen kysymys. Oikea ensisijainen kysymys on, toimivatko innovaatiovirran rakenteelliset olosuhteet, koska tuon kysymyksen vastaus m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 ensimm\u00e4isen kysymyksen vastauksen kahdestatoista kolmeenkymmeneenkuuteen kuukautta my\u00f6hemmin.<\/p>\n<p>T\u00e4m\u00e4 on eri hallinnoinnin suunnittelu kuin se, jonka tyydytt\u00e4miseen useimmat hallitusaineistot oli konfiguroitu. Se on my\u00f6s saavutettavampi. Nelj\u00e4 virtausmittaria ovat rakennettavissa. Orkestrointitoiminto on nimett\u00e4viss\u00e4. Innovaatiomuistin kantajat ovat tunnistettavissa. Pilotin j\u00e4lkeinen raportointihorisontti on laajennettavissa. Yksik\u00e4\u00e4n n\u00e4ist\u00e4 arkkitehtonisista muutoksista ei vaadi uusia mittausj\u00e4rjestelmi\u00e4, uusia valiokuntia tai uutta raportointi-infrastruktuuria. Kukin vaatii, ett\u00e4 hallitus nimenomaisesti pyyt\u00e4\u00e4 tiedon ja k\u00e4sittelee sen puuttumista hallinnoinnin kuiluna, joka on suljettava.<\/p>\n<p>Hallituksen j\u00e4senille, ulkopuolisille hallituksen j\u00e4senille ja tarkastusvaliokunnan puheenjohtajille k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n seuraus on suora. Seuraava hallituskausi on tilaisuus lis\u00e4t\u00e4 viisi diagnostista kysymyst\u00e4 pysyv\u00e4lle innovaatioesityslistalle ja pyyt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 johto esitt\u00e4\u00e4 vastaavan tiedon seuraavalla kaudella. Viisi kysymyst\u00e4 tunnistaa, toimivatko innovaatiop\u00e4\u00e4oman rakenteelliset olosuhteet ja onko hallituksella n\u00e4kyvyytt\u00e4 vastaukseen. Hallitukset, jotka esitt\u00e4v\u00e4t n\u00e4m\u00e4 kysymykset johdonmukaisesti \u2014 useiden kausien aikana, useiden johdonvaihdosten yli, useiden taloudellisten olosuhteiden l\u00e4pi \u2014 kerrytt\u00e4v\u00e4t hallinnoinnin omaisuuser\u00e4n, jota on itsess\u00e4\u00e4n vaikea rakentaa ja mahdoton hankkia j\u00e4lkik\u00e4teen: hallitustason innovaatiomuistin siit\u00e4, miten yrityksen innovaatiovirta on suoriutunut, mitk\u00e4 olosuhteet ovat sit\u00e4 yll\u00e4pit\u00e4neet ja mitk\u00e4 olosuhteet ovat aiheuttaneet sen ep\u00e4onnistumisen. Bridgiumin viitekehys k\u00e4sittelee t\u00e4t\u00e4 hallitustason innovaatiomuistia istuvan hallituksen k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevana, vipuvaikutukseltaan suurimpana hallinnoinnin omaisuuser\u00e4n\u00e4.<\/p>\n<h3 id=\"Continue with the Bridgium Framework\">Jatka Bridgiumin viitekehyksell\u00e4<\/h3>\n<p>\u2192 Bridgiumin t\u00e4ysi raportti, 28 haastattelua ja t\u00e4ydellinen viitekehys: <br \/><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/<\/a><br \/>\n\u2192 Itsearviointilista nykyisen innovaatiovirran arkkitehtuurin kartoittamiseen: <br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-checklist-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/innovation-checklist-2026\/<\/a><br \/>\n\u2192 The Innovation Flow -uutiskirje, joka toinen viikko:<br \/> <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/newsletters\/the-innovation-flow-7292805307267743744\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">The Innovation Flow LinkedIniss\u00e4<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p id=\"References\"><b>L\u00e4hteet<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/archive.org\/details\/socialconstructi0000berg\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Berger, P. L., &#038; Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge. Penguin Books.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.hup.harvard.edu\/books\/9780674843714\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/hbr.org\/2011\/03\/the-big-idea-the-new-ma-playbook\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Christensen, C. M., Alton, R., Rising, C., &#038; Waldeck, A. (2011). The Big Idea: The New M&#038;A Playbook. Harvard Business Review, March.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2393553\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Cohen, W. M., &#038; Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128\u2013152.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.deloitte.com\/us\/en\/insights\/topics\/talent\/human-capital-trends\/2024.html\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Deloitte (2024). 2024 Global Human Capital Trends \u2014 Thriving Beyond Boundaries. Deloitte Insights.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769\u2013783.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/doi.org\/10.1287\/orsc.2.1.71\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71\u201387.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/featured-insights\/leadership\/board-governance\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company. Board governance: A collection of insights for corporate boards, CEOs, and executives. McKinsey Insights.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/high-performing-boards-whats-on-their-agenda\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company. High-performing boards: What\u2019s on their agenda? McKinsey Quarterly.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/a-time-for-boards-to-act\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company. A time for boards to act \u2014 McKinsey Global Survey of more than 1,100 directors. McKinsey Insights.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/mckinsey-digital\/our-insights\/how-effective-boards-approach-technology-governance\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company. How effective boards approach technology governance. McKinsey Digital Insights.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/the-state-of-organizations-2023\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company (2023). The State of Organizations 2023: Ten Shifts Transforming Organizations. McKinsey Global Institute.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/sloanreview.mit.edu\/article\/the-truth-about-corporate-transformation\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">MIT Sloan Management Review (Reeves, M., F\u00e6ste, L., Whitaker, K., &#038; Hassan, F.). The Truth About Corporate Transformation. MIT Sloan.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.hbs.edu\/faculty\/Pages\/item.aspx?num=38411\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonaka, I., &#038; Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium (2026). How Innovation Happens \u2014 Research Report with 28 Innovation Leaders Across Nordic and European Enterprises. Albi Marketing Oy.<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\"><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeff Mit\u00e4 hallituksen j\u00e4senten tulisi kysy\u00e4 innovaatiosta: hallitustason diagnostiikka Informaation ep\u00e4symmetrian ongelma Miksi tavanomainen innovaatioraportointi johtaa harhaan Nelj\u00e4 virtausmittaria: innovaatioterveyden ennakoivat indikaattorit Miten hallituksen innovaatiovalvonta nousi esiin tutkimuksessa Tavanomaisiin innovaatioraportteihin k\u00e4tketyt varoitusmerkit Pohjoismainen ulottuvuus Viisi kysymyst\u00e4, jotka hallituksen j\u00e4senten tulisi esitt\u00e4\u00e4 Innovaation hallinnoinnin suunnittelu hallitukselle Tuotosvalvonnasta virtausvalvontaan Jatka Bridgiumin viitekehyksell\u00e4 L\u00e4hteet Miksi tavanomainen innovaatioraportointi antaa [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1465,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[1319,1201,1323,1315,1316,1326,1322,1317,1325,1321,1327,1324,1320,1318],"class_list":["post-1464","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-artikulaatioaste","tag-bridgium-research","tag-ei-toimivat-johtajat","tag-hallituksen-hallinto-innovaatiot","tag-hallitustason-diagnostiikka","tag-innovaatiopaaoman-hallinto","tag-integraatioaste","tag-johtavat-vs-jalkeenjaaneet-indikaattorit","tag-luottamusvalvontainnovaatiot","tag-luovutusaste","tag-pohjoismainen-hallitushallinto","tag-tarkastusvaliokunnan-innovaatiot","tag-vakautusaste","tag-virtausmittarit"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1464","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1464"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1464\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1466,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1464\/revisions\/1466"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1465"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1464"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1464"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1464"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}