{"id":1528,"date":"2026-08-25T05:56:13","date_gmt":"2026-08-25T05:56:13","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=1528"},"modified":"2026-08-25T05:56:13","modified_gmt":"2026-08-25T05:56:13","slug":"pilotti-toimi-kuka-omistaa-sen-maanantaina","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/pilotti-toimi-kuka-omistaa-sen-maanantaina\/","title":{"rendered":"Pilotti toimi. Kuka omistaa sen maanantaina?"},"content":{"rendered":"<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><br \/>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n.wp-block-kubio-post-featured-image>img {\/*margin-top: 25px;*\/}\n#kubio .style-EyDclesingle-rlYTEhTMib-container {background-color: #fff;}\nblockquote {border-left: 3px solid #4a57bf !important;}\nblockquote p {font-style: italic;color: #767576 !important;font-weight: 500 !important;font-size: 18px !important;}\n@media screen and (max-width: 992px) {.stacktable.small-only {-webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {font-weight: bold;color: #fff;background-color: #7b6af4 !important;border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {width: 49%;padding-left: 1%;background: #fff;border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Pilotti toimi. Kuka omistaa sen maanantaina?<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#Validoitu pilotti ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Validoitu pilotti ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Ei vastarintaa vaan kaksi toimintalogiikkaa\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Ei vastarintaa vaan kaksi toimintalogiikkaa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Mit\u00e4 pilotti j\u00e4tti ratkaisematta\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Mit\u00e4 pilotti j\u00e4tti ratkaisematta<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Pirstoutuminen ja rakenteelliset portit\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Pirstoutuminen ja rakenteelliset portit<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Mit\u00e4 puuttuvasta luovutuksesta seuraa\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Mit\u00e4 puuttuvasta luovutuksesta seuraa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Pohjoismainen ulottuvuus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Rakenteellinen vastaus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Rakenteellinen vastaus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#L\u00e4hteet\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">L\u00e4hteet<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style: italic;\">Pilotti todistaa, ett\u00e4 ratkaisu voi toimia; se ei ratkaise sit\u00e4, kuka sit\u00e4 ajaa, kuka sen maksaa tai milloin p\u00e4\u00e4t\u00f6s jatkamisesta tehd\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<h3 id=\"Validoitu pilotti ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s\">Validoitu pilotti ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/h3>\n<p>Useimmat suuret organisaatiot ovat oppineet tekem\u00e4\u00e4n pilotteja. Hyvin harva on saanut pilottia seuraavasta askeleesta rutiinia. McKinsey kysyi yli tuhannelta yritykselt\u00e4 toimintamallin muutoksesta ja havaitsi, ett\u00e4 vaikka useimmat olivat edistyneet toimintansa nykyaikaistamisessa, alle kolmasosa oli p\u00e4\u00e4ssyt pilottivaihetta pidemm\u00e4lle \u2013 ja ett\u00e4 tilanne oli tuskin liikahtanut kahteen edelt\u00e4v\u00e4\u00e4n vuoteen. Yhti\u00f6n keksim\u00e4 termi kertyville jumiin j\u00e4\u00e4neille kokeiluille, pilottikiirastuli, on ollut k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 vuodesta 2018. Se, ett\u00e4 termi on yh\u00e4 ajankohtainen, on t\u00e4ss\u00e4 huomionarvoista: kyse ei ole uudesta ongelmasta, joka odottaa ratkaisuaan, vaan vakaasta rakenteellisesta tilasta, jota vastaan useimmat organisaatiot eiv\u00e4t viel\u00e4 ole suunnitelleet toimintaansa.<\/p>\n<p>Bridgiumin toinen tutkimusraportti, From Discovery to Practice, tarkastelee sit\u00e4, miss\u00e4 suuryritysten ja startupien yhteisty\u00f6 saa ja menett\u00e4\u00e4 vauhtinsa. Se perustuu 48 laadulliseen haastatteluun, jotka tehtiin syys\u2013joulukuussa 2025: 28 innovaatiojohtajan ja kokeneen asiantuntijan kanssa suurissa pohjoismaisissa ja eurooppalaisissa yrityksiss\u00e4 sek\u00e4 20 niiden kanssa jo ty\u00f6skentelevien startupien ja pk-yritysten perustajan ja johtohenkil\u00f6n kanssa. Raportti k\u00e4sittelee yhteisty\u00f6t\u00e4 vaiheittaisena innovaatiovirtana, jossa on kolme vaihetta, ja niist\u00e4 kolmannessa \u2013 integraatiossa ja juurruttamisessa \u2013 haastattelut ovat kaikkein yhdenmukaisimpia. Yksi vastaajista tiivisti havainnon yhteen lauseeseen:<\/p>\n<blockquote><p>\u201dOnnistuneillakaan piloteilla ei automaattisesti ole paikkaa organisaatiossa.\u201d<br \/>\n\u2013 strategiajohtaja \u00b7 tietoliikenne \u00b7 Tanska<\/p><\/blockquote>\n<p>Hitaasti luettuna tuo lause erottaa kaksi asiaa, joita innovaatioportfolioissa k\u00e4sitell\u00e4\u00e4n rutiininomaisesti yhten\u00e4. Tekninen validointi osoittaa, ett\u00e4 ratkaisu toimii. Organisatorinen legitimiteetti ratkaisee, kantaako organisaatio sen. J\u00e4lkimm\u00e4inen ei seuraa edellisest\u00e4, eik\u00e4 mik\u00e4\u00e4n hyvin toteutetussa pilotissa tuota sit\u00e4 sivutuotteena. T\u00e4m\u00e4 artikkeli esitt\u00e4\u00e4, mink\u00e4 tutkimuksen mukaan on sen sijaan oltava kunnossa \u2013 raportin luvun 7 pohjalta.<\/p>\n<h3 id=\"Ei vastarintaa vaan kaksi toimintalogiikkaa\">Ei vastarintaa vaan kaksi toimintalogiikkaa<\/h3>\n<p>Tavanomainen selitys sille, mit\u00e4 onnistuneen pilotin j\u00e4lkeen tapahtuu, on kertomus vastarinnasta: operatiivinen puoli on konservatiivinen, liiketoimintayksikk\u00f6 suojelee rutiinejaan, keskijohto jarruttaa muutosta. Haastattelut eiv\u00e4t kuvaa vastarintaa. Ne kuvaavat kahta ryhm\u00e4\u00e4, jotka soveltavat samaan tulokseen erilaisia ja yht\u00e4 perusteltuja kriteerej\u00e4.<\/p>\n<p>Innovaatio- ja transformaatiotiimit lukevat validoidun pilotin todisteeksi skaalaamisen ja jatkamisen puolesta. Operatiiviset yksik\u00f6t arvioivat samaa ratkaisua jatkuvuuden, prosessiyhteensopivuuden, resurssien kohdentamisen ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin yll\u00e4pidett\u00e4vyyden kautta. Nuo kriteerit eiv\u00e4t ole jonkun keksimi\u00e4 esteit\u00e4; ne ovat syy siihen, ett\u00e4 toiminta on luotettavaa. Yksikk\u00f6, joka ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n jokaisen sille tarjotun validoidun ratkaisun, k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 vuotensa integroimiseen eik\u00e4 operointiin.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dSe mik\u00e4 toimii pilotissa, ei aina sovi olemassa oleviin prosesseihin.\u201d<br \/>\n\u2013 operatiivinen johtaja \u00b7 logistiikka \u00b7 Ruotsi<\/p><\/blockquote>\n<p>Kannustinrakenne vahvistaa jakoa. Kerrin kuvaus siit\u00e4, miten palkitaan yhdest\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4ytymisest\u00e4 samalla kun toivotaan toista, kuvaa operatiivisen johtajan aseman t\u00e4sm\u00e4llisesti: h\u00e4nt\u00e4 mitataan k\u00e4ytett\u00e4vyysasteella, yksikk\u00f6kustannuksella, palvelutasolla ja vaatimustenmukaisuudella, ja sitten h\u00e4nt\u00e4 pyydet\u00e4\u00e4n ottamaan n\u00e4iden mittareiden rinnalla kantaakseen todistamattoman ratkaisun integraatioriski \u2013 samalla kun kunnia innovaatiosta menee muualle. T\u00e4st\u00e4 seuraava k\u00e4ytt\u00e4ytyminen on j\u00e4rkev\u00e4\u00e4. Se, mit\u00e4 organisaatio todellisuudessa pyyt\u00e4\u00e4, ei ole lis\u00e4\u00e4 avoimuutta operatiiviselta puolelta vaan muutosta siihen, mist\u00e4 operatiivinen puoli on vastuussa \u2013 ja se on suunnittelup\u00e4\u00e4t\u00f6s, ei suostuttelukysymys.<\/p>\n<p>O&#8217;Reillyn ja Tushmanin ty\u00f6 kaksik\u00e4tisist\u00e4 organisaatioista tunnistaa saman rakenteen ja sen onnistumisen ehdon: tutkivat ja hy\u00f6dynt\u00e4v\u00e4t yksik\u00f6t voidaan erottaa toisistaan, mutta erottaminen tuottaa arvoa vain silloin, kun ylin johto aktiivisesti integroi n\u00e4m\u00e4 kaksi \u2013 my\u00f6s tavoitteiden ja resurssien kohdentamisen kautta. Kun innovaatioyksikk\u00f6 erotetaan ja j\u00e4tet\u00e4\u00e4n neuvottelemaan omat siirtonsa itse, erottaminen tuottaa t\u00e4sm\u00e4lleen sen kaavan, jota haastattelut kuvaavat.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dHankkeet menett\u00e4v\u00e4t vauhtinsa, kun ne siirtyv\u00e4t innovaatiotiimeilt\u00e4 liiketoimintayksik\u00f6ille.\u201d<br \/>\n\u2013 tutkimus- ja kehitysjohtaja \u00b7 energia \u00b7 Norja<\/p><\/blockquote>\n<h3 id=\"Mit\u00e4 pilotti j\u00e4tti ratkaisematta\">Mit\u00e4 pilotti j\u00e4tti ratkaisematta<\/h3>\n<p>Raportti tunnistaa selkeiden juurruttamismekanismien puuttumisen toistuvaksi ongelmaksi: onnistuneiltakin piloteilta puuttuu usein nimetty omistajuus, operatiiviset resurssit ja j\u00e4sennelty polku kohti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa. Budjettiomistajuus mainitaan erikseen. Pilotti voi olla teknisesti validoitu eik\u00e4 silti liiku mihink\u00e4\u00e4n, jos yksik\u00e4\u00e4n liiketoimintayksikk\u00f6, tulosvastuullinen tai operatiivinen sponsori ei ole valmis rahoittamaan skaalausta, osoittamaan ihmisi\u00e4 tai kantamaan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton riski\u00e4.<\/p>\n<p>Hy\u00f6dyllisin diagnostiikka on t\u00e4ss\u00e4 v\u00e4hent\u00e4v\u00e4. Sen sijaan ett\u00e4 kysytt\u00e4isiin, mit\u00e4 pilotti todisti, kannattaa kysy\u00e4, mit\u00e4 se j\u00e4tti avoimeksi.<\/p>\n<table id=\"card-table\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Mit\u00e4 pilotti osoitti<\/th>\n<th>Mit\u00e4 se j\u00e4tti avoimeksi<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Ett\u00e4 ratkaisu toimii rajatussa ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4<\/td>\n<td>Sopiiko se olemassa oleviin prosesseihin, j\u00e4rjestelmiin, yll\u00e4pitoj\u00e4rjestelyihin ja siihen tukimalliin, joka kantaisi sit\u00e4 vuosia.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ett\u00e4 joku organisaatiossa oli riitt\u00e4v\u00e4n kiinnostunut kokeillakseen sit\u00e4<\/td>\n<td>Ottaako jokin liiketoimintayksikk\u00f6 omistukseensa ongelman, jota ratkaisu k\u00e4sittelee \u2013 yhdess\u00e4 sen kustannuksen ja k\u00e4yt\u00f6n riskin kanssa.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ett\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4t osallistuivat pilottijakson aikana<\/td>\n<td>S\u00e4ilyyk\u00f6 uusi k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6 sen j\u00e4lkeen, kun pilottitiimin huomio siirtyy muualle eik\u00e4 kukaan seuraa lukuja viikoittain.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ett\u00e4 innovaatiobudjetti riitti rahoittamaan kokeilun<\/td>\n<td>Onko seuraavalle vaiheelle olemassa operatiivista budjettirivi\u00e4 ja onko se k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 ennen seuraavaa vuosisuunnittelukierrosta.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Ett\u00e4 hankkeella oli ep\u00e4muodollista sis\u00e4ist\u00e4 tukea<\/td>\n<td>Onko hankinta-, juridinen, IPR-, kyber- ja tietoturvatarkastus ennakoitu ja kuinka kauan kukin niist\u00e4 kest\u00e4\u00e4.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 1. Pilottitulosten v\u00e4hent\u00e4v\u00e4 luenta. Koottu l\u00e4hteest\u00e4 Bridgium, From Discovery to Practice (2026), luvut 7.1 ja 7.3.<\/p>\n<p>Kaksi vastaajaa kuvaa, mik\u00e4 t\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aukon silloin, kun n\u00e4ihin kysymyksiin ei ole vastattu. Ensimm\u00e4inen nime\u00e4\u00e4 mekanismin:<\/p>\n<blockquote><p>\u201dTieto liikkuu melko hyvin, mutta p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n edelleen yksik\u00f6iden sis\u00e4ll\u00e4. Siin\u00e4 kohtaa asiat hidastuvat.\u201d<br \/>\n\u2013 digitaalisen innovaation johtaja \u00b7 tietoliikenne \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<p>Toinen nime\u00e4\u00e4 oireen. Kysytt\u00e4ess\u00e4, mit\u00e4 validoidun ratkaisun liikkeelle l\u00e4hteminen edellytt\u00e4\u00e4, vastaaja muotoili sen kahdeksi suoraksi kysymykseksi vastaanottavalle organisaatiolle:<\/p>\n<blockquote><p>\u201dYmm\u00e4rr\u00e4ttek\u00f6, milt\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tulevaisuus voisi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4? Ja oletteko valmiita sitoutumaan siihen?\u201d<br \/>\n\u2013 kasvu- ja kehitysjohtaja \u00b7 energiateknologia \u00b7 Alankomaat<\/p><\/blockquote>\n<p>Ilman t\u00e4t\u00e4 askelta hankkeet saavat, kuten sama vastaaja huomauttaa, \u201dt\u00e4m\u00e4 on kiva, jatkakaa vain\u201d -tyyppist\u00e4 kannustusta, kun kenell\u00e4k\u00e4\u00e4n ei ole todellista aikomusta laittaa niiden taakse resursseja. T\u00e4t\u00e4 kannattaa k\u00e4sitell\u00e4 omana lopputulostyyppin\u00e4\u00e4n eik\u00e4 viestinn\u00e4n ep\u00e4onnistumisena. Kannustus on halpaa, se on vilpit\u00f6nt\u00e4, ja se on erottamattomissa sitoutumisesta aina siihen hetkeen asti, kun resursseja pyydet\u00e4\u00e4n \u2013 yleens\u00e4 useita kuukausia sen j\u00e4lkeen, kun pilotti on p\u00e4\u00e4ttynyt ja innovaatiotiimi siirtynyt eteenp\u00e4in.<\/p>\n<h3 id=\"Pirstoutuminen ja rakenteelliset portit\">Pirstoutuminen ja rakenteelliset portit<\/h3>\n<p>Ratkaisun juurruttaminen edellytt\u00e4\u00e4 koordinaatiota innovaatiotiimien, operatiivisten yksik\u00f6iden, hankinnan, juridiikan, compliance-toiminnon ja johtorakenteiden v\u00e4lill\u00e4. Raportti kuvaa syntyv\u00e4\u00e4 viestint\u00e4ongelmaa sis\u00e4iseksi pirstoutumiseksi, ja yksi vastaaja antaa sille suorasukaisimman muotonsa:<\/p>\n<blockquote><p>\u201dEri tiimit arvioivat saman startupin eri tavalla, eik\u00e4 yhteist\u00e4 n\u00e4kemyst\u00e4 ole.\u201d<br \/>\n\u2013 innovaatio-ohjelman p\u00e4\u00e4llikk\u00f6 \u00b7 autoteollisuus \u00b7 Saksa<\/p><\/blockquote>\n<p>Kyse ei ole erimielisyydest\u00e4, jonka parempi tiedonkulku ratkaisisi. Weickin ty\u00f6 merkityksellist\u00e4misest\u00e4 on t\u00e4ss\u00e4 hy\u00f6dyllist\u00e4, koska se kuvaa tulkintaa jonakin, mit\u00e4 organisaatiot tekev\u00e4t yhdess\u00e4 ja j\u00e4lkik\u00e4teen \u2013 ei faktojen vastaanottamisena. Hankinta, IT-turvallisuus, operatiivinen yksikk\u00f6 ja innovaatiotiimi eiv\u00e4t katso eri dataa samasta ratkaisusta; ne rakentavat samasta datasta eri kohteita, joista kukin on p\u00e4tev\u00e4 oman funktionsa sis\u00e4ll\u00e4. Burtin kuvaus rakenteellisista aukoista selitt\u00e4\u00e4, miksei mik\u00e4\u00e4n sovita niit\u00e4 yhteen itsest\u00e4\u00e4n: kun kukaan ei ole funktioiden v\u00e4lisess\u00e4 asemassa, yhteist\u00e4 n\u00e4kemyst\u00e4 ei muodostu, koska sen muodostaminen on jonkun ty\u00f6t\u00e4 eik\u00e4 sit\u00e4 ole annettu kenellek\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<p>Pirstoutumisen rinnalla raportti tunnistaa toisen ja ennakoitavamman esteen. Integraatiovaiheessa organisaatiot priorisoivat operatiivista vakautta, ja hankinta-, juridinen, IPR-, kyber- ja tietoturvatarkastus muuttuvat rakenteellisiksi porteiksi pilotin validoinnin ja operatiivisen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton v\u00e4liin. Ulkoiselle kumppanille t\u00e4m\u00e4 merkitsee siirtym\u00e4\u00e4 relevanssin osoittamisesta luotettavuuden osoittamiseen, ja se saapuu tyypillisesti varoittamatta juuri siin\u00e4 kohtaa, jossa kaikki uskoivat vaikean osuuden olevan ohi.<\/p>\n<p>N\u00e4m\u00e4 portit eiv\u00e4t ole harkinnanvaraisia eiv\u00e4tk\u00e4 nopeita. Rahoitusalalla digitaalista operatiivista h\u00e4iri\u00f6nsietokyky\u00e4 koskeva asetus (DORA) asettaa t\u00e4sm\u00e4lliset vaatimukset sopimusj\u00e4rjestelyille kolmansien osapuolten ICT-palveluntarjoajien kanssa, mik\u00e4 tarkoittaa, ett\u00e4 tuotantoymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n astuva pieni toimittaja astuu dokumentoituun s\u00e4\u00e4ntelyregiimiin eik\u00e4 pelkk\u00e4\u00e4n ostotapahtumaan. Portit ovat t\u00e4ysin ennakoitavissa. Haastattelut viittaavat siihen, ett\u00e4 niit\u00e4 harvoin ennakoidaan pilotin aikana \u2013 silloin kun ennakoiminen ei maksaisi juuri mit\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<table id=\"card-table2\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Ehto<\/th>\n<th>Kysymys, johon on vastattava ennen pilotin p\u00e4\u00e4ttymist\u00e4<\/th>\n<th>Merkki siit\u00e4, ett\u00e4 se puuttuu<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td><b>Legitimiteetti<\/b><\/td>\n<td>Mit\u00e4 liiketoiminnan prioriteettia t\u00e4m\u00e4 ratkaisu palvelee, ja kuka omistaa tuon prioriteetin toimintasuunnitelmassa?<\/td>\n<td>Ratkaisusta puhutaan edelleen innovaatiohankkeena eik\u00e4 osana sit\u00e4, miten yksikk\u00f6 aikoo ty\u00f6skennell\u00e4.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Ennakoitavuus<\/b><\/td>\n<td>Mik\u00e4 on k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton polku, mitk\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ss\u00e4\u00e4nn\u00f6t siihen p\u00e4tev\u00e4t ja mit\u00e4 resursseja sille on osoitettu?<\/td>\n<td>Jatkaminen riippuu seuraavasta budjettikierroksesta sen sijaan, ett\u00e4 se seuraisi pilotin tuloksesta.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Kytkeytyneisyys<\/b><\/td>\n<td>Mitk\u00e4 operatiiviset, IT-, hankinta-, compliance- ja liiketoimintayksik\u00f6t on saatava linjaan, ja kuka kutsuu ne koolle?<\/td>\n<td>Eri yksik\u00f6ill\u00e4 on eri n\u00e4kemys samasta ratkaisusta eik\u00e4 ole foorumia, jossa ne sovitettaisiin yhteen.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Innovaatiomuisti<\/b><\/td>\n<td>Miten k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta opittu otetaan talteen, ja miten se tavoittaa seuraavaksi k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottavan yksik\u00f6n tai maan?<\/td>\n<td>Toinen toimipiste toistaa ensimm\u00e4isen oppimisk\u00e4yr\u00e4n virheineen p\u00e4ivineen.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 2. Innovaatiovirran nelj\u00e4 ehtoa integraatiovaiheessa kysymyksiksi muotoiltuna. Ehdot ja vaatimukset l\u00e4hteest\u00e4 Bridgium, From Discovery to Practice (2026), taulukko 5 ja luku 7.5; kysymysmuotoilu Bridgiumin tutkimustiimin.<\/p>\n<h3 id=\"Mit\u00e4 puuttuvasta luovutuksesta seuraa\">Mit\u00e4 puuttuvasta luovutuksesta seuraa<\/h3>\n<p>Haastatteluissa toistuu nelj\u00e4 lopputulosta, joista kukin on j\u00e4ljitett\u00e4viss\u00e4 johonkin tiettyyn asiaan, jota ei ratkaistu pilotin ollessa k\u00e4ynniss\u00e4.<\/p>\n<ul>\n<li><b>Kannustusta ilman resursseja.<\/b> Kun kenelt\u00e4k\u00e4\u00e4n ei pyydet\u00e4 resurssisitoumusta nimettyn\u00e4 hetken\u00e4, tuki j\u00e4\u00e4 sanalliseksi. Hanketta kehutaan, se pidet\u00e4\u00e4n hengiss\u00e4 raportoinnissa eik\u00e4 sit\u00e4 koskaan rahoiteta. Koska kukaan ei ole kielt\u00e4ytynyt mist\u00e4\u00e4n, tilanne ei tuota signaalia, joka laukaisisi uudelleenarvioinnin.<\/li>\n<li><b>Kuilu aloittajan ja operoijan v\u00e4lill\u00e4.<\/b> Pilotit k\u00e4ynnistyv\u00e4t usein innovaatio- tai transformaatiotiimeist\u00e4, kun taas operatiivinen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto riippuu liiketoimintayksik\u00f6ist\u00e4, jotka vastaavat infrastruktuurista, toteutuksesta, budjeteista ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin tuesta. Kun vastaanottavaa yksikk\u00f6\u00e4 ei ole tunnistettu pilotin aikana, validointi tuottaa tuloksen ilman m\u00e4\u00e4r\u00e4np\u00e4\u00e4t\u00e4, ja siirrosta tulee neuvottelu osapuolten v\u00e4lill\u00e4, joilla on eri vastuut eik\u00e4 yhteist\u00e4 tavoitetta.<\/li>\n<li><b>Eri\u00e4v\u00e4t arviot ilman yhteensovittamista.<\/b> Useat funktiot arvioivat samaa ratkaisua eri kriteerein, jotka ovat kaikki perusteltuja. Ilman foorumia ja omistajaa yhteensovittamiselle arviot eiv\u00e4t l\u00e4hene toisiaan; ne kasautuvat, ja jokainen niist\u00e4 riitt\u00e4\u00e4 yksin\u00e4\u00e4n lykk\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4.<\/li>\n<li><b>Oppi, joka j\u00e4\u00e4 paikalliseksi.<\/b> Integraatiovaiheessa oppiminen hajautuu tiimeihin, maihin, toimintaymp\u00e4rist\u00f6ihin ja k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4ryhmiin, ja osa yksik\u00f6ist\u00e4 mukautuu nopeasti samalla kun toiset kohtaavat vastarintaa tai erilaisia reunaehtoja. Suuri osa ensimm\u00e4isen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton aikana opitusta on Nonakan ja Takeuchin tarkoittamassa mieless\u00e4 hiljaista, kiinnittynytt\u00e4 sen tehneiden ihmisten k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n eik\u00e4 mihink\u00e4\u00e4n dokumenttiin. Kun mik\u00e4\u00e4n mekanismi ei muunna sit\u00e4, organisaatio aloittaa integraation oppimisen alusta sen sijaan, ett\u00e4 kerrytt\u00e4isi kyky\u00e4 juurruttaa mit\u00e4\u00e4n lainkaan. T\u00e4t\u00e4 raportti tarkoittaa innovaatiomuistilla, ja sen puuttuminen on nelj\u00e4st\u00e4 kallein, koska se maksetaan uudelleen jokaisessa toimipisteess\u00e4.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 id=\"Pohjoismainen ulottuvuus\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/h3>\n<p>Alueellinen kaava sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 t\u00e4ss\u00e4 aidon edun ja tietyn riskin, ja niill\u00e4 on sama alkuper\u00e4.<\/p>\n<p>Etu on tiedon vaakasuuntainen liikkuvuus. Matalat rakenteet, pieni valtaet\u00e4isyys ja tapa olla suoraan yhteydess\u00e4 yksik\u00f6iden yli tarkoittavat, ett\u00e4 otoksen pohjoismaisissa organisaatioissa toisen yksik\u00f6n pilotista tiet\u00e4minen on harvoin pullonkaula. Aiemmin lainattu vastaaja sanoo juuri t\u00e4m\u00e4n ennen kuin nime\u00e4\u00e4 ongelman: tieto liikkuu melko hyvin. Se ei ole v\u00e4h\u00e4inen voimavara. Se poistaa kokonaisen esteluokan, johon hierarkkisemmat organisaatiot k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t huomattavasti vaivaa, ja tekee kytkeytyneisyyden ehdosta helpommin t\u00e4ytett\u00e4v\u00e4n kuin muualla Euroopassa.<\/p>\n<p>Riski on suoraan sen takana. Samassa lauseessa vastaaja huomauttaa, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n edelleen yksik\u00f6iden sis\u00e4ll\u00e4 ja ett\u00e4 siin\u00e4 kohtaa asiat hidastuvat. Kun p\u00e4\u00e4t\u00f6svalta on hajautettu yksik\u00f6ihin ja koordinaatio perustuu yhteisymm\u00e4rrykseen, nimetyn omistajan puuttumista on vaikea havaita, koska prosessi ei pys\u00e4hdy. Kokouksia pidet\u00e4\u00e4n, kaikki ovat yht\u00e4 mielt\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 ratkaisu on hyv\u00e4, eik\u00e4 yksik\u00e4\u00e4n yksikk\u00f6 ole sanonut ei. Laaja yksimielisyys ei ole sama asia kuin osoitettu vastuu, ja organisaatio, joka on hyv\u00e4 ensimm\u00e4isess\u00e4, voi pitk\u00e4\u00e4n olla huomaamatta, ettei se ole tuottanut j\u00e4lkimm\u00e4ist\u00e4. S\u00e4\u00e4nnellyill\u00e4 ja p\u00e4\u00e4omavaltaisilla toimialoilla, jotka kuvaavat suurta osaa pohjoismaisesta teollisuudesta, viive kertautuu: hankinnan, turvallisuuden ja vaatimustenmukaisuuden portit lis\u00e4\u00e4v\u00e4t kuukausia, joita ei ollut suunniteltu, ja vuosikymmeniss\u00e4 mitattavat k\u00e4ytt\u00f6omaisuuden elinkaaret tarkoittavat, ett\u00e4 seuraava ikkuna muutokselle voi olla kaukana.<\/p>\n<p>K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s ei ole, ett\u00e4 pohjoismaisten organisaatioiden pit\u00e4isi muuttua hierarkkisemmiksi. Se on, ett\u00e4 yhteisymm\u00e4rrykseen perustuvan koordinaation rinnalle tarvitaan nimenomainen omistajuuden osoittaminen ja p\u00e4iv\u00e4tty p\u00e4\u00e4t\u00f6s, koska koordinaatiotyyli ei tuota kumpaakaan itsest\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<h3 id=\"Rakenteellinen vastaus\">Rakenteellinen vastaus<\/h3>\n<p>Tutkimuksesta seuraa nelj\u00e4 vastausta suurten organisaatioiden innovaatioportfolioita johtaville.<\/p>\n<ol>\n<li><b>Nime\u00e4 vastaanottava yksikk\u00f6 ennen pilotin alkua.<\/b> Ei sponsoria eik\u00e4 innovaatiotiimi\u00e4, vaan se yksikk\u00f6, joka operoisi ratkaisua ja kantaisi sen kustannuksen. Jos tuota yksikk\u00f6\u00e4 ei pystyt\u00e4 nime\u00e4m\u00e4\u00e4n alussa, pilotti on teknologiaa koskeva kokeilu eik\u00e4 askel kohti k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa \u2013 ja se pit\u00e4isi rajata ja budjetoida sellaisena. Molemmat ovat perusteltuja. Niiden sekoittaminen on se, mik\u00e4 tuottaa kertym\u00e4n.<\/li>\n<li><b>Tee jatkop\u00e4\u00e4t\u00f6ksest\u00e4 aikataulutettu p\u00e4\u00e4t\u00f6s, ei budjetin sivutuote.<\/b> Pilotin tulisi p\u00e4\u00e4tty\u00e4 tiettyn\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4, nimetyn p\u00e4\u00e4tt\u00e4j\u00e4n kanssa ja kolmella k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevalla vastauksella: skaalaa, jatka, lopeta. Kun jatkop\u00e4\u00e4t\u00f6s j\u00e4tet\u00e4\u00e4n syntym\u00e4\u00e4n vuosisuunnittelun kierroksen kautta, ratkaisu kilpailee kuukausia my\u00f6hemmin eri kontekstissa asetettuja prioriteetteja vastaan, eik\u00e4 pilotin tuloksella ole tuossa vertailussa juuri painoa.<\/li>\n<li><b>Aikaista portit.<\/b> Hankinta, juridiikka, IPR sek\u00e4 kyber- ja tietoturvatarkastus voivat alkaa pilotin ollessa k\u00e4ynniss\u00e4 sen sijaan, ett\u00e4 ne alkaisivat vasta onnistumisen j\u00e4lkeen. Rinnakkain ajaminen maksaa muutaman tunnin koordinaatiota pilotin aikana ja poistaa siirtym\u00e4st\u00e4 useita kuukausia \u2013 ja se nostaa esiin karsivat reunaehdot niin varhain, ett\u00e4 pilotti ehdit\u00e4\u00e4n suunnitella niiden ymp\u00e4rille uudelleen.<\/li>\n<li><b>K\u00e4sittele luovutusta omistajuuden siirtona, ei raporttina.<\/b> Loppuesitys siirt\u00e4\u00e4 tietoa. Se, mink\u00e4 on siirrytt\u00e4v\u00e4, on vastuu \u2013 yhdess\u00e4 budjetin, tukij\u00e4rjestelyn, palautesilmukan ja sen kanssa, mit\u00e4 opittiin ja mik\u00e4 ep\u00e4onnistui. Kun k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta opittu otetaan talteen muodossa, jota seuraava yksikk\u00f6 voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4, toinen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto on merkitt\u00e4v\u00e4sti ensimm\u00e4ist\u00e4 halvempi. Kun n\u00e4in ei tehd\u00e4, organisaatio maksaa t\u00e4yden hinnan joka kerta.<\/li>\n<\/ol>\n<h3 id=\"Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/h3>\n<p>T\u00e4m\u00e4n tutkimusosion havainto on poikkeuksellisen t\u00e4sm\u00e4llinen, ja juuri se tekee siit\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6kelpoisen. Yhteisty\u00f6 ei tyypillisesti kaadu siihen, ett\u00e4 ratkaisu oli v\u00e4\u00e4r\u00e4 tai ett\u00e4 kumppani suoriutui heikosti. Se kaatuu siirtym\u00e4\u00e4n, jota kukaan ei omista \u2013 tiimin, jonka vastuu p\u00e4\u00e4ttyy validointiin, ja yksik\u00f6n, jonka vastuu ei koskaan muodollisesti alkanut, v\u00e4liin.<\/p>\n<p>Kaikki t\u00e4m\u00e4n est\u00e4miseen tarvittava on k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 pilotin aikana, jolloin se ei maksa juuri mit\u00e4\u00e4n: vastaanottavan yksik\u00f6n nime\u00e4minen, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen p\u00e4iv\u00e4\u00e4minen, porttien avaaminen rinnakkain ja opitun kirjaaminen muotoon, jota joku muu voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4. Kaikki j\u00e4lkik\u00e4teiseen korjaamiseen tarvittava on kallista, koska siihen menness\u00e4 sponsori on siirtynyt eteenp\u00e4in, budjettikierros on sulkeutunut ja ulkoinen kumppani on tehnyt omat johtop\u00e4\u00e4t\u00f6ksens\u00e4 siit\u00e4, miten organisaatio toimii.<\/p>\n<p>Kysymys on siis kapea ja t\u00e4n\u00e4\u00e4n vastattavissa. Portfoliosi valmistumista l\u00e4himp\u00e4n\u00e4 olevan pilotin osalta: pystytk\u00f6 nime\u00e4m\u00e4\u00e4n yksik\u00f6n, joka ratkaisua operoi, budjettirivin, joka sen rahoittaa, ja p\u00e4iv\u00e4n, jona jatkop\u00e4\u00e4t\u00f6s tehd\u00e4\u00e4n?<\/p>\n<p>Bridgiumin toinen tutkimusraportti, From Discovery to Practice: How Corporate\u2013Startup Collaboration Becomes Usable, esitt\u00e4\u00e4 integraatiovaiheen havainnot kokonaisuudessaan sek\u00e4 niiden taustalla olevat k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tapaukset:<br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/startup-report-2026<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p id=\"L\u00e4hteet\"><b>L\u00e4hteet<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). From Discovery to Practice: How Corporate\u2013Startup Collaboration Becomes Usable. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769\u2013783. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/hbr.org\/2004\/04\/the-ambidextrous-organization\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">O\u2019Reilly, C. A. and Tushman, M. L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004. Lue<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2634940\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71\u201387. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/us.sagepub.com\/en-us\/nam\/sensemaking-in-organizations\/book4988\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.hup.harvard.edu\/books\/9780674843714\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/global.oup.com\/academic\/product\/the-knowledge-creating-company-9780195092691\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.penguinrandomhouse.com\/books\/159517\/the-social-construction-of-reality-by-peter-l-berger-and-thomas-luckmann\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Berger, P. L. and Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/breaching-the-great-wall-to-scale\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company (2020). Breaching the great wall to scale. Lue<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/how-digital-manufacturing-can-escape-pilot-purgatory\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company. How digital manufacturing can escape pilot purgatory. Lue<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/eur-lex.europa.eu\/eli\/reg\/2022\/2554\/oj\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EU) 2022\/2554 finanssialan digitaalisesta operatiivisesta h\u00e4iri\u00f6nsietokyvyst\u00e4 (DORA). EUR-Lex<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\"><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Pilotti toimi. Kuka omistaa sen maanantaina? Validoitu pilotti ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s Ei vastarintaa vaan kaksi toimintalogiikkaa Mit\u00e4 pilotti j\u00e4tti ratkaisematta Pirstoutuminen ja rakenteelliset portit Mit\u00e4 puuttuvasta luovutuksesta seuraa Pohjoismainen ulottuvuus Rakenteellinen vastaus Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s L\u00e4hteet Pilotti todistaa, ett\u00e4 ratkaisu voi toimia; se ei ratkaise sit\u00e4, kuka sit\u00e4 ajaa, kuka sen maksaa tai milloin p\u00e4\u00e4t\u00f6s jatkamisesta tehd\u00e4\u00e4n. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1529,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[1450,1449,1172,1448,1447,1446,619,392,1451],"class_list":["post-1528","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-hankintaportit","tag-innovaatioiden-skaalaus","tag-innovaatiomuisti","tag-integraatiovaihe","tag-omistusoikeuden-siirto","tag-pilotti-tuotantoon","tag-pohjoismaiset-yritykset","tag-yritysinnovaatio","tag-yritysten-startup-yhteistyo"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1528","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1528"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1528\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1530,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1528\/revisions\/1530"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1529"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1528"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1528"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1528"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}