{"id":1548,"date":"2026-09-11T13:03:08","date_gmt":"2026-09-11T13:03:08","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=1548"},"modified":"2026-09-11T13:03:08","modified_gmt":"2026-09-11T13:03:08","slug":"miksi-organisaatiot-oppivat-saman-asian-kahteen-kertaan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/miksi-organisaatiot-oppivat-saman-asian-kahteen-kertaan\/","title":{"rendered":"Miksi organisaatiot oppivat saman asian kahteen kertaan"},"content":{"rendered":"<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><br \/>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n.wp-block-kubio-post-featured-image>img {\/*margin-top: 25px;*\/}\n#kubio .style-EyDclesingle-rlYTEhTMib-container {background-color: #fff;}\nblockquote {border-left: 3px solid #4a57bf !important;}\nblockquote p {font-style: italic;color: #767576 !important;font-weight: 500 !important;font-size: 18px !important;}\n@media screen and (max-width: 992px) {.stacktable.small-only {-webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {font-weight: bold;color: #fff;background-color: #7b6af4 !important;border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {width: 49%;padding-left: 1%;background: #fff;border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Miksi organisaatiot oppivat saman asian kahteen kertaan<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#Edellytys, jonka puuttuminen ei tuota mit\u00e4\u00e4n tapahtumaa\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Edellytys, jonka puuttuminen ei tuota mit\u00e4\u00e4n tapahtumaa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Kyse ei ole siit\u00e4, ettei mit\u00e4\u00e4n kirjattaisi\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Kyse ei ole siit\u00e4, ettei mit\u00e4\u00e4n kirjattaisi<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Kolme kohtaa, joissa se katoaa yrityksen sis\u00e4ll\u00e4\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Kolme kohtaa, joissa se katoaa yrityksen sis\u00e4ll\u00e4<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Kolme kohtaa, joissa se katoaa organisaatiorajalla\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Kolme kohtaa, joissa se katoaa organisaatiorajalla<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Mit\u00e4 menetys saa aikaan\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Mit\u00e4 menetys saa aikaan<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Pohjoismainen ulottuvuus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Rakenteellinen vastaus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Rakenteellinen vastaus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#L\u00e4hteet\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">L\u00e4hteet<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style: italic;\">Kolme innovaation nelj\u00e4st\u00e4 edellytyksest\u00e4 ilmoittaa itsest\u00e4\u00e4n, kun ne puuttuvat. Nelj\u00e4s pysyy hiljaa, ja sen puuttuminen koetaan normaalina vauhtina.<\/p>\n<h3 id=\"Edellytys, jonka puuttuminen ei tuota mit\u00e4\u00e4n tapahtumaa\">Edellytys, jonka puuttuminen ei tuota mit\u00e4\u00e4n tapahtumaa<\/h3>\n<p>Bridgiumin kaksi tutkimusta tunnistavat nelj\u00e4 edellytyst\u00e4, jotka ratkaisevat, eteneek\u00f6 innovaatio: legitimiteetti, ennustettavuus, yhteydellisyys ja innovaatiomuisti. Kolme niist\u00e4 ilmoittaa itsest\u00e4\u00e4n. Kun legitimiteetti puuttuu, ehdotuksia hyl\u00e4t\u00e4\u00e4n, ja joku osaa nimet\u00e4 hylk\u00e4yksen. Kun ennustettavuus puuttuu, ihmiset valittavat, etteiv\u00e4t tied\u00e4, mit\u00e4 seuraavaksi tapahtuu. Kun yhteydellisyys puuttuu, on n\u00e4ht\u00e4viss\u00e4, etteiv\u00e4t kaksi yksikk\u00f6\u00e4 puhu kesken\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<p>Innovaatiomuisti k\u00e4ytt\u00e4ytyy toisin. Kun se puuttuu, ei tapahdu mit\u00e4\u00e4n, mist\u00e4 kukaan raportoisi. Ty\u00f6 etenee, kokouksia pidet\u00e4\u00e4n, p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n. Ne vain tehd\u00e4\u00e4n uudestaan: tekij\u00e4t ovat eri ihmisi\u00e4, eik\u00e4 kustannukselle ole organisaatiossa omaa budjettirivi\u00e4. Puuttuminen ei tuota tapahtumaa, joten se ei synnyt\u00e4 signaalia, joten se ei koskaan p\u00e4\u00e4dy asialistalle. T\u00e4m\u00e4 artikkeli k\u00e4sittelee tuota nelj\u00e4tt\u00e4 edellytyst\u00e4 ja sit\u00e4, miss\u00e4 tutkimus havaitsee sen pett\u00e4v\u00e4n.<\/p>\n<p>N\u00e4ytt\u00f6 perustuu kahteen tutkimukseen. How Innovation Happens perustuu 28 puolistrukturoituun haastatteluun, jotka tehtiin syyskuun ja joulukuun 2025 v\u00e4lisen\u00e4 aikana suurten pohjoismaisten ja eurooppalaisten yritysten innovaatiojohtajien ja kokeneiden asiantuntijoiden kanssa. Organisaatioissa oli noin 5 000\u2013150 000 ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4, ja ne edustivat valmistavaa teollisuutta, energiaa, tietoliikennett\u00e4, pankkitoimintaa, yritysohjelmistoja, infrastruktuuria, kemianteollisuutta ja rakentamista. From Discovery to Practice laajentaa analyysin organisaatiorajan yli. Se perustuu samalla ajanjaksolla tehtyyn 48 haastatteluun, joista 28 k\u00e4ytiin suuryritysten innovaatiojohtajien ja 20 startup- ja pk-yritysten perustajien ja johtavien edustajien kanssa.<\/p>\n<p>Ensimm\u00e4inen tutkimus m\u00e4\u00e4rittelee edellytyksen suoraan: innovaatiomuisti koskee sit\u00e4, s\u00e4ilytet\u00e4\u00e4nk\u00f6 keskusteluista, piloteista ja aiemmista yrityksist\u00e4 kertynyt kokemus ja k\u00e4ytet\u00e4\u00e4nk\u00f6 sit\u00e4 uudelleen. M\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 koko ongelman, koska s\u00e4ilytt\u00e4minen ja uudelleenk\u00e4ytt\u00f6 ovat eri kyvykkyyksi\u00e4, ja useimmat organisaatiot ovat yritt\u00e4neet vain ensimm\u00e4ist\u00e4.<\/p>\n<p>Akateemisessa kirjallisuudessa taustalla olevalla ilmi\u00f6ll\u00e4 on nimi. The Learning Organization -lehdess\u00e4 julkaistu systemaattinen katsaus henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuuden aiheuttamaa tiedon menetyst\u00e4 koskevaan empiiriseen tutkimukseen nime\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden l\u00e4hd\u00f6n yhdeksi useimmin raportoiduista organisaation tiedon menetyksen syist\u00e4. Katsaus erottaa unohtamisen, jonka organisaatio valitsee, unohtamisesta, joka yksinkertaisesti tapahtuu sille. Erottelu on t\u00e4ss\u00e4 hy\u00f6dyllinen. Vanhentuneen tiedon tietoinen hylk\u00e4\u00e4minen on johtamista. P\u00e4\u00e4t\u00f6ksen perustelujen katoaminen siksi, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksen tehnyt henkil\u00f6 siirtyi toiseen teht\u00e4v\u00e4\u00e4n, ei ole p\u00e4\u00e4t\u00f6s lainkaan, ja se on yleisempi tapaus.<\/p>\n<h3 id=\"Kyse ei ole siit\u00e4, ettei mit\u00e4\u00e4n kirjattaisi\">Kyse ei ole siit\u00e4, ettei mit\u00e4\u00e4n kirjattaisi<\/h3>\n<p>Jokaisen suurta organisaatiota johtavan v\u00e4lit\u00f6n vastav\u00e4ite on, ett\u00e4 kaikki on dokumentoitu. Projektikansiot, pilottiraportit, p\u00e4\u00e4t\u00f6slokit, vaiheporttikatselmoinnit, luovutuspaketit. T\u00e4m\u00e4 pit\u00e4\u00e4 yleens\u00e4 paikkansa, mutta se ei ole olennaista.<\/p>\n<p>Kirjatuksi tulevat lopputulokset: mit\u00e4 p\u00e4\u00e4tettiin, mit\u00e4 rakennettiin, mit\u00e4 pilotti tuotti ja menik\u00f6 se l\u00e4pi. Harvoin kirjataan perusteluja: miksi jokin vaihtoehto hyl\u00e4ttiin, mik\u00e4 rajoite osoittautui ratkaisevaksi, mik\u00e4 ongelman alkuper\u00e4isess\u00e4 kehystyksess\u00e4 oli pieless\u00e4, mit\u00e4 tiimi alussa uskoi ja mik\u00e4 osoittautui v\u00e4\u00e4r\u00e4ksi. Lopputuloksia raportointi vaatii. Perustelut est\u00e4v\u00e4t toistoa, eik\u00e4 kenenk\u00e4\u00e4n suoriutumista mitata niill\u00e4.<\/p>\n<p>Kerrin havainto siit\u00e4, ett\u00e4 palkitaan yht\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 ja toivotaan toista, p\u00e4tee t\u00e4ss\u00e4 poikkeuksellisen tarkasti. Projektip\u00e4\u00e4llikk\u00f6\u00e4 arvioidaan toimituksen perusteella. Sen kirjaaminen, miksi lupaava suunta hyl\u00e4ttiin, vie iltap\u00e4iv\u00e4n, hy\u00f6dytt\u00e4\u00e4 tiimi\u00e4 kahden vuoden p\u00e4\u00e4st\u00e4, ei n\u00e4y miss\u00e4\u00e4n tavoitteessa ja sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 pienen riskin, ett\u00e4 se n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 virheen my\u00f6nt\u00e4miselt\u00e4. Rationaalinen valinta on sulkea projekti ja siirty\u00e4 eteenp\u00e4in, ja niin my\u00f6s tapahtuu.<\/p>\n<p>Dokumentaatio ei ratkaise ongelmaa my\u00f6sk\u00e4\u00e4n toisesta syyst\u00e4. Nonakan ja Takeuchin erottelu hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon v\u00e4lill\u00e4 kuvaa sit\u00e4, mit\u00e4 toteutuksen aikana todella kertyy: mitk\u00e4 hyv\u00e4ksynn\u00e4t etenev\u00e4t nopeasti, kenen vastav\u00e4ite tulee my\u00f6h\u00e4ss\u00e4, jos h\u00e4nt\u00e4 ei kuulla ajoissa, mik\u00e4 integraatio n\u00e4ytti yksinkertaiselta mutta ei ollut. T\u00e4m\u00e4 tieto on ty\u00f6n tehneiden ihmisten k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 eik\u00e4 miss\u00e4\u00e4n artefaktissa. Mik\u00e4\u00e4n dokumenttimuoto ei tavoita sit\u00e4, koska kukaan ei koe sit\u00e4 tietona sill\u00e4 hetkell\u00e4, kun sit\u00e4 kertyy. Se l\u00e4htee ihmisen mukana, eik\u00e4 organisaatio huomaa sit\u00e4, koska puuttuvaa tiedostoa ei koskaan ollutkaan.<\/p>\n<h3 id=\"Kolme kohtaa, joissa se katoaa yrityksen sis\u00e4ll\u00e4\">Kolme kohtaa, joissa se katoaa yrityksen sis\u00e4ll\u00e4<\/h3>\n<p>Ensimm\u00e4inen tutkimus mallintaa innovaation organisaation sis\u00e4ll\u00e4 kolmena vaiheena. Malli pohjaa Bergerin ja Luckmannin kuvaukseen siit\u00e4, miten jaettu todellisuus rakentuu: ideoista tehd\u00e4\u00e4n sanottavia, niist\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n jaettuja ja toimeenpantavia, ja innovaatiosta tehd\u00e4\u00e4n osa k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4. Tutkimuksen keskeinen havainto on, ett\u00e4 suurimmat vaikeudet syntyv\u00e4t vaiheiden v\u00e4lisiss\u00e4 siirtymiss\u00e4 eiv\u00e4tk\u00e4 vaiheiden sis\u00e4ll\u00e4. Idea voidaan sanoittaa, ja se voi silti j\u00e4\u00e4d\u00e4 eristyksiin. Pilotti voi onnistua teknisesti ja menett\u00e4\u00e4 omistajansa luovutuksessa. Kokeilusta saatu oppi voi kadota ennen kuin sit\u00e4 ehdit\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 uudelleen.<\/p>\n<p>Kussakin siirtym\u00e4ss\u00e4 katoaa eri asia, ja kullakin on oma hintansa, kun organisaatio seuraavan kerran yritt\u00e4\u00e4 jotain samankaltaista.<\/p>\n<table id=\"card-table\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Siirtym\u00e4<\/th>\n<th>Mik\u00e4 katoaa<\/th>\n<th>Hinta seuraavalla yrityskerralla<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td><b>Sanoitettu mutta eristyksiss\u00e4<\/b><\/td>\n<td>Joku nimesi ongelman, mutta se ei koskaan kulkenut sen keskustelun ulkopuolelle, jossa se nimettiin.<\/td>\n<td>Sama ongelma l\u00f6ydet\u00e4\u00e4n uudelleen, my\u00f6hemmin ja kalliimmin, yleens\u00e4 vasta kun se on jo aiheuttanut seurauksia.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Pilotti toimii, omistajuus ei siirry<\/b><\/td>\n<td>Se, mit\u00e4 pilotti osoitti toiminnallisesta sopivuudesta, sek\u00e4 syy siihen, miksi siirto j\u00e4i tapahtumatta.<\/td>\n<td>Seuraava pilotti toistaa teknisen validoinnin ja pys\u00e4htyy samaan kohtaan, koska kohtaa ei koskaan nimetty.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Oppi katoaa ennen uudelleenk\u00e4ytt\u00f6\u00e4<\/b><\/td>\n<td>Perustelut: mik\u00e4 oletus petti, mik\u00e4 rajoite oli ratkaiseva, mink\u00e4 pit\u00e4isi olla totta ensi kerralla.<\/td>\n<td>Organisaatio tekee kokeilun uudelleen, p\u00e4\u00e4tyy samaan vastaukseen ja pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4 innovaation tavanomaisena kustannuksena.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 1. Miss\u00e4 innovaatiomuisti pett\u00e4\u00e4 organisaation sis\u00e4ll\u00e4. Laadittu l\u00e4hteen Bridgium, How Innovation Happens (2026) pohjalta: innovaatiovirran kolmen vaiheen v\u00e4liset siirtym\u00e4t.<\/p>\n<p>Kolmas rivi on kallein ja v\u00e4hiten n\u00e4kyv\u00e4. Kokeilu, joka tuotti selv\u00e4n kielteisen tuloksen, on aidosti arvokas: se poistaa vaihtoehdon ja rajaa kentt\u00e4\u00e4. Kielteinen tulos on kuitenkin arvokas vain, jos se s\u00e4ilytet\u00e4\u00e4n, ja kielteinen tulos on juuri sellainen l\u00f6yd\u00f6s, jota kukaan ei levit\u00e4.<\/p>\n<h3 id=\"Kolme kohtaa, joissa se katoaa organisaatiorajalla\">Kolme kohtaa, joissa se katoaa organisaatiorajalla<\/h3>\n<p>Toinen tutkimus soveltaa samoja nelj\u00e4\u00e4 edellytyst\u00e4 suuryritysten ja ulkoisten kumppanien v\u00e4liseen yhteisty\u00f6h\u00f6n ja havaitsee innovaatiomuistin pett\u00e4v\u00e4n my\u00f6s t\u00e4m\u00e4n prosessin kaikissa kolmessa vaiheessa.<\/p>\n<p>Aloitusvaiheesta raportti toteaa, ett\u00e4 aiempia kontakteja, kartoitusyrityksi\u00e4, haastem\u00e4\u00e4rittelyj\u00e4 ja ekosysteemist\u00e4 kertynytt\u00e4 oppia ei s\u00e4ilytet\u00e4 eik\u00e4 tehd\u00e4 haettaviksi. Siksi sek\u00e4 suuryritykset ett\u00e4 startupit aloittavat sopivan kumppanin etsimisen toistuvasti alusta sen sijaan, ett\u00e4 rakentaisivat jo opitun varaan. Pilottivaiheessa vaatimuksena on dokumentoida opit, p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ja palaute, ja haastattelut kuvaavat palautesilmukoita heikoiksi ja hitaiksi. Integraatiovaiheessa suuryrityksen vaatimuksena on yll\u00e4pit\u00e4\u00e4 palautesilmukoita, dokumentoida k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta saatu oppi ja jakaa tietoa tiimien v\u00e4lill\u00e4. Ulkoiselta kumppanilta puolestaan odotetaan operatiivisen palautteen ker\u00e4\u00e4mist\u00e4, iterointia todellisten k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto-olosuhteiden perusteella ja tiedonsiirron tukemista.<\/p>\n<table id=\"card-table2\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Vaihe<\/th>\n<th>Mit\u00e4 suuryritys j\u00e4tt\u00e4\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4tt\u00e4<\/th>\n<th>Mit\u00e4 ulkoinen kumppani j\u00e4tt\u00e4\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4m\u00e4tt\u00e4<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td><b>Aloitus<\/b><\/td>\n<td>Aiemmat kontaktit, kartoitusyritykset ja haastem\u00e4\u00e4rittelyt muodossa, josta kuka tahansa voi hakea.<\/td>\n<td>Kehen sis\u00e4iseen ongelman omistajaan otettiin yhteytt\u00e4, kenen kautta ja mit\u00e4 sopivuudesta sanottiin.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Pilotti<\/b><\/td>\n<td>Pilotin aikana tehdyt p\u00e4\u00e4t\u00f6kset ja palaute, joka johti niihin.<\/td>\n<td>Mitk\u00e4 suuryrityksen rajoitteet tulivat esiin ja mit\u00e4 ratkaisussa piti muuttaa niiden t\u00e4ytt\u00e4miseksi.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Integraatio<\/b><\/td>\n<td>K\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta saatu oppi sek\u00e4 reitti, jota pitkin se p\u00e4\u00e4tyisi seuraavaksi k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottavaan yksikk\u00f6\u00f6n tai maahan.<\/td>\n<td>Operatiivinen palaute todellisista k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto-olosuhteista ja se, miten tuote sen seurauksena muuttui.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 2. Miss\u00e4 innovaatiomuisti pett\u00e4\u00e4 organisaatiorajalla. Laadittu l\u00e4hteen Bridgium, From Discovery to Practice (2026) pohjalta: luvut 5\u20137 ja taulukko 5.<\/p>\n<p>Kahden taulukon vertailu tuo esiin havainnon, jonka vuoksi t\u00e4m\u00e4 artikkeli on kirjoitettu. Yrityksen sis\u00e4ll\u00e4 kadonnut kirjaus on kustannus yhdelle osapuolelle. Organisaatiorajalla se on kustannus kahdelle, eiv\u00e4tk\u00e4 n\u00e4m\u00e4 kaksi menetyst\u00e4 ole symmetrisi\u00e4.<\/p>\n<p>Suuryrityksell\u00e4 on institutionaalinen jatkuvuus mutta ei henkil\u00f6iden jatkuvuutta: sponsori vaihtaa teht\u00e4v\u00e4\u00e4, ja h\u00e4nen mukanaan katoaa ymm\u00e4rrys siit\u00e4, miksi juuri t\u00e4m\u00e4 ulkoinen kumppani oli vaivan arvoinen. Ulkoisella kumppanilla on henkil\u00f6iden jatkuvuus mutta ei institutionaalista asemaa: perustaja muistaa kaiken mutta ei voi toimia mink\u00e4\u00e4n sen pohjalta, koska henkil\u00f6, joka pit\u00e4isi vakuuttaa, on vaihtunut. Osapuolella, jolla on muisti, ei ole valtaa, ja osapuolella, jolla on valta, ei ole muistia. Suhde alkaa alusta, ja kumpikin osapuoli kokee uudelleenaloituksen toisen syyksi.<\/p>\n<h3 id=\"Mit\u00e4 menetys saa aikaan\">Mit\u00e4 menetys saa aikaan<\/h3>\n<p>Seurauksena on nelj\u00e4 mekanismia, jotka kaikki n\u00e4kyv\u00e4t haastatteluissa.<\/p>\n<ul>\n<li><b>Toistuva l\u00f6yt\u00e4minen.<\/b> Eri tiimi l\u00f6yt\u00e4\u00e4 saman rajoitteen uudelleen samalla hinnalla, ja l\u00f6yd\u00f6s koetaan uutena. Kukaan ei pysty tunnistamaan t\u00e4t\u00e4 toistoksi, koska tunnistaminen edellytt\u00e4isi juuri sit\u00e4 kirjausta, joka puuttuu.<\/li>\n<li><b>Kielteiset tulokset, jotka eiv\u00e4t kulje.<\/b> Yhdess\u00e4 yksik\u00f6ss\u00e4 poissuljettua vaihtoehtoa ehdotetaan uudelleen toisessa. Kun ehdottaja on johtavassa asemassa, vaihtoehto toteutetaan usein uudelleen kokonaan, koska sit\u00e4 vastaan puhuva argumentti on olemassa vain yhden ihmisen muistikuvana.<\/li>\n<li><b>Alusta alkavat suhteet.<\/b> Organisaatiorajalla kumpikin osapuoli aloittaa soveltuvuutta arvioivan keskustelun alusta. Tutkimukseen osallistuneet perustajat kuvaavat noin vuoden mittaista selvittely\u00e4 ennen kuin konseptitodistus hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n, ja sponsorin vaihtuminen nollaa merkitt\u00e4v\u00e4n osan siit\u00e4.<\/li>\n<li><b>Kyvykkyys, joka ei kerry.<\/b> Cohen ja Levinthal osoittivat, ett\u00e4 kyky hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ulkoista tietoa riippuu sis\u00e4isest\u00e4 kyvykkyydest\u00e4, joka rakentuu aiemman samankaltaisen kokemuksen kautta. Organisaatio, joka ei s\u00e4ilyt\u00e4 sit\u00e4, mit\u00e4 se oppi kolmesta viimeisest\u00e4 pilotistaan, ei tule paremmaksi pilottien toteuttamisessa. Siit\u00e4 tulee organisaatio, joka on toteuttanut kolme pilottia, eik\u00e4 se ole sama voimavara.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 id=\"Pohjoismainen ulottuvuus\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/h3>\n<p>Kaksi alueellista piirrett\u00e4 vaikuttaa siihen, miten t\u00e4m\u00e4 edellytys pett\u00e4\u00e4 pohjoismaisissa organisaatioissa, ja toinen niist\u00e4 on suora seuraus aidosta vahvuudesta.<\/p>\n<p>Horisontaalinen tiedonkulku toimii Pohjoismaissa hyvin. Matalat rakenteet, pieni valtaet\u00e4isyys ja suorat yhteydet yksik\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 tarkoittavat, ett\u00e4 tieto liikkuu tehokkaasti keskustelujen kautta, ja asian edellisell\u00e4 kerralla tehneelt\u00e4 kysyminen on nopeaa ja sosiaalisesti t\u00e4ysin tavallista. Er\u00e4s vastaaja kuvaa ilmi\u00f6n tarkasti ennen kuin nime\u00e4\u00e4 sen rajan:<\/p>\n<blockquote><p>\u201dTieto liikkuu melko hyvin, mutta p\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n yh\u00e4 yksik\u00f6iden sis\u00e4ll\u00e4. Siell\u00e4 asiat hidastuvat.\u201d<br \/>\nDigitaalisten innovaatioiden johtaja \u00b7 Tietoliikenne \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<p>Organisaatiolla, jossa tieto kulkee keskustelujen kautta, on vain v\u00e4h\u00e4n kannustimia kirjata mit\u00e4\u00e4n, koska ep\u00e4virallinen reitti toimii ja on nopeampi. T\u00e4m\u00e4 on tehokasta siihen hetkeen asti, kun ihminen l\u00e4htee. Silloin organisaatio huomaa, ett\u00e4 sen muisti oli yksil\u00f6iden verkosto eik\u00e4 kirjaus. Tiedon menetyst\u00e4 k\u00e4sittelev\u00e4 kirjallisuus tunnistaa juuri t\u00e4m\u00e4n: vaihtuvuus on yksi useimmin raportoiduista organisaation tiedon menetyksen syist\u00e4, ja vaikutus on voimakkain siell\u00e4, miss\u00e4 tiedon s\u00e4ilyminen on riippunut ihmisist\u00e4 eik\u00e4 artefakteista.<\/p>\n<p>Toinen piirre on markkinoiden koko. Pohjoismaisella toimialalla, jossa on rajallinen m\u00e4\u00e4r\u00e4 suuria ostajia ja rajallinen m\u00e4\u00e4r\u00e4 erikoistuneita toimittajia, samat organisaatiot kohtaavat toistuvasti. Suuryritys, joka on unohtanut, miksi aiempi yhteisty\u00f6 tietyn yrityksen kanssa pys\u00e4htyi, palaa siihen samoin oletuksin, ja p\u00f6yd\u00e4n toisella puolella istuva toimittaja muistaa kaiken. Suurilla markkinoilla vastapuolen unohtamisesta selvi\u00e4\u00e4, koska tarjolla on toinen. Pienill\u00e4 markkinoilla vastapuoli on sama, ja ep\u00e4symmetria n\u00e4kyy sille.<\/p>\n<h3 id=\"Rakenteellinen vastaus\">Rakenteellinen vastaus<\/h3>\n<p>Nelj\u00e4 vastausta, jotka kaikki ovat edullisia verrattuna toiston kustannuksiin.<\/p>\n<ol>\n<li><b>Kirjaa perustelut, ei pelkki\u00e4 lopputuloksia.<\/b> Jokaisessa p\u00e4\u00e4t\u00f6skohdassa yksi kappale: mit\u00e4 valittiin, mit\u00e4 hyl\u00e4ttiin ja mink\u00e4 pit\u00e4isi muuttua, jotta hyl\u00e4tyst\u00e4 vaihtoehdosta tulisi toteuttamiskelpoinen. T\u00e4m\u00e4 on pienin artefakti, joka est\u00e4\u00e4 toiston. Siihen kuluu minuutteja, kun taas muodollinen lessons learned -prosessi vie tunteja ja tuottaa sen harvoin.<\/li>\n<li><b>Tee kielteisest\u00e4 tuloksesta tuotos.<\/b> Jos kokeilu sulkee jotain pois, se on kokeilun tuotos, ja se pit\u00e4\u00e4 kirjoittaa ja levitt\u00e4\u00e4 sellaisena. Jos raportoidaan vain onnistumiset, organisaatio ostaa kokeilemisen kalliin puolen ja heitt\u00e4\u00e4 halvan puolen pois.<\/li>\n<li><b>Pid\u00e4 haettavaa kirjaa siit\u00e4, mit\u00e4 etuovella tapahtuu.<\/b> Kenen kanssa puhuttiin, mist\u00e4 ongelmasta, mihin tultiin ja miksi. Tutkimus toteaa suoraan, ett\u00e4 aloitusvaiheen muisti on heikko, ja seurauksena on vuosittainen kartoitusty\u00f6, joka alkaa joka kerta tyhj\u00e4st\u00e4.<\/li>\n<li><b>K\u00e4sittele sponsorin vaihtumista kontekstin siirtona.<\/b> Kun ulkoista suhdetta kantava henkil\u00f6 vaihtaa teht\u00e4v\u00e4\u00e4, siirty\u00e4 pit\u00e4\u00e4 perustelujen eik\u00e4 yhteystietojen: miksi juuri t\u00e4m\u00e4 kumppani, mit\u00e4 on jo todettu, mik\u00e4 on viel\u00e4 auki. Ilman niit\u00e4 seuraaja perii nimen ja kalenterikutsun.<\/li>\n<\/ol>\n<h3 id=\"Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset<\/h3>\n<p>Innovaatiomuisti on nelj\u00e4st\u00e4 edellytyksest\u00e4 v\u00e4hiten k\u00e4sitelty ja ainoa, joka rapautuu \u00e4\u00e4nett\u00f6m\u00e4sti. Muut pett\u00e4v\u00e4t niin n\u00e4kyv\u00e4sti, ett\u00e4 asia p\u00e4\u00e4tyy johdon kokoukseen. T\u00e4m\u00e4 taas tuottaa organisaation, joka on kiireinen ja osaava ja joka hitaasti selvitt\u00e4\u00e4 uudelleen asioita, jotka se jo tiesi, ja kokee sen muutoksen normaalina tahtina.<\/p>\n<p>Molemmat tutkimukset osoittavat eri suunnista samaan korjauskeinoon, eik\u00e4 se ole lainkaan hohdokas. Kirjaa perustelut, ei pelkk\u00e4\u00e4 tulosta. Levit\u00e4 tieto siit\u00e4, mik\u00e4 suljettiin pois. Pid\u00e4 etuovi haettavana. Luovuta konteksti, ei yhteystietoja. Mik\u00e4\u00e4n t\u00e4st\u00e4 ei vaadi j\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4, budjettirivi\u00e4 tai muutosohjelmaa, ja juuri siksi sit\u00e4 ehk\u00e4 j\u00e4tet\u00e4\u00e4n tekem\u00e4tt\u00e4: mit\u00e4\u00e4n ei tarvitse hankkia, eik\u00e4 kenenk\u00e4\u00e4n rooli laajene sen ansiosta.<\/p>\n<p>Testi on siis kapea. Ota organisaatiosi viimeisin keskeytetty hanke ja kysy, voisiko kukaan sen keskeytt\u00e4neen tiimin ulkopuolelta selvitt\u00e4\u00e4 t\u00e4n\u00e4\u00e4n, miksi se keskeytettiin. Jos ei, organisaatio ei ole viel\u00e4 lopettanut sen maksamista.<\/p>\n<p>Molemmat raportit ovat avoimesti saatavilla. How Innovation Happens tarkastelee innovaatiovirtaa organisaatioiden sis\u00e4ll\u00e4: <br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/innovation-report-2026<\/a><br \/>\nFrom Discovery to Practice laajentaa analyysin organisaatiorajan yli:<br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/startup-report-2026<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p id=\"L\u00e4hteet\"><b>L\u00e4hteet<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). From Discovery to Practice: How Corporate\u2013Startup Collaboration Becomes Usable. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.emerald.com\/tlo\/article\/30\/2\/117\/379749\/Knowledge-loss-induced-by-organizational-member\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Knowledge loss induced by organizational member turnover: a review of empirical literature, synthesis and future research directions (Part I). The Learning Organization, 30(2). Emerald<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.sciencedirect.com\/org\/science\/article\/pii\/S0969647423000551\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Knowledge loss induced by organizational member turnover: a review of empirical literature, synthesis and future research directions (Part II). The Learning Organization. ScienceDirect<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.penguinrandomhouse.com\/books\/159517\/the-social-construction-of-reality-by-peter-l-berger-and-thomas-luckmann\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Berger, P. L. ja Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/global.oup.com\/academic\/product\/the-knowledge-creating-company-9780195092691\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonaka, I. ja Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2393553\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Cohen, W. M. ja Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128\u2013152. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769\u2013783. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2634940\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71\u201387. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/us.sagepub.com\/en-us\/nam\/sensemaking-in-organizations\/book4988\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.hup.harvard.edu\/books\/9780674843714\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/breaching-the-great-wall-to-scale\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company (2020). Breaching the great wall to scale. Lue<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\"><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Miksi organisaatiot oppivat saman asian kahteen kertaan Edellytys, jonka puuttuminen ei tuota mit\u00e4\u00e4n tapahtumaa Kyse ei ole siit\u00e4, ettei mit\u00e4\u00e4n kirjattaisi Kolme kohtaa, joissa se katoaa yrityksen sis\u00e4ll\u00e4 Kolme kohtaa, joissa se katoaa organisaatiorajalla Mit\u00e4 menetys saa aikaan Pohjoismainen ulottuvuus Rakenteellinen vastaus Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6kset L\u00e4hteet Kolme innovaation nelj\u00e4st\u00e4 edellytyksest\u00e4 ilmoittaa itsest\u00e4\u00e4n, kun ne puuttuvat. Nelj\u00e4s pysyy [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1549,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[1363,1172,1477,1475,1476,619,329,728,1451],"class_list":["post-1548","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-hiljainen-tieto","tag-innovaatiomuisti","tag-luovutus","tag-organisaatio-oppiminen","tag-pilotit","tag-pohjoismaiset-yritykset","tag-tiedon-menetys","tag-yritysinnovaatiot","tag-yritysten-startup-yhteistyo"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1548","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1548"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1548\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1550,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1548\/revisions\/1550"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1549"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1548"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1548"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1548"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}