{"id":1553,"date":"2026-09-15T06:07:54","date_gmt":"2026-09-15T06:07:54","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=1553"},"modified":"2026-09-15T06:07:54","modified_gmt":"2026-09-15T06:07:54","slug":"mika-tekee-uudesta-kaytannosta-tavanomaisen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/mika-tekee-uudesta-kaytannosta-tavanomaisen\/","title":{"rendered":"Mik\u00e4 tekee uudesta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 tavanomaisen"},"content":{"rendered":"<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><br \/>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n.wp-block-kubio-post-featured-image>img {\/*margin-top: 25px;*\/}\n#kubio .style-EyDclesingle-rlYTEhTMib-container {background-color: #fff;}\nblockquote {border-left: 3px solid #4a57bf !important;}\nblockquote p {font-style: italic;color: #767576 !important;font-weight: 500 !important;font-size: 18px !important;}\n@media screen and (max-width: 992px) {.stacktable.small-only {-webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {font-weight: bold;color: #fff;background-color: #7b6af4 !important;border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {width: 49%;padding-left: 1%;background: #fff;border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Mik\u00e4 tekee uudesta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 tavanomaisen<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#Kaksi tutkimusta kertoo mit\u00e4 tarvitaan; kumpikaan ei kerro miten se syntyy\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Kaksi tutkimusta kertoo, mit\u00e4 tarvitaan; kumpikaan ei kerro, miten se syntyy<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Vakiintuminen ei ole k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Vakiintuminen ei ole k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Nelj\u00e4 ehtoa vakiintumisen ulottuvuuksina\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Nelj\u00e4 ehtoa vakiintumisen ulottuvuuksina<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Miksi teko\u00e4ly on k\u00e4tev\u00e4 tapaus eik\u00e4 ainoa\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Miksi teko\u00e4ly on k\u00e4tev\u00e4 tapaus eik\u00e4 ainoa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Mahdolliset mekanismit\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Mahdolliset mekanismit<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Miten tutkimus on suunniteltu\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Miten tutkimus on suunniteltu<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Pohjoismainen ulottuvuus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#L\u00e4hteet\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">L\u00e4hteet<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style: italic;\">Osaamme sanoa, mitk\u00e4 ehdot muutoksen pysyvyys edellytt\u00e4\u00e4. Emme viel\u00e4 osaa sanoa, mit\u00e4 ihmiset tekev\u00e4t saadakseen ne aikaan, ja juuri tuo aukko on seuraavan tutkimuksen aihe.<\/p>\n<h3 id=\"Kaksi tutkimusta kertoo mit\u00e4 tarvitaan; kumpikaan ei kerro miten se syntyy\">Kaksi tutkimusta kertoo, mit\u00e4 tarvitaan; kumpikaan ei kerro, miten se syntyy<\/h3>\n<p>Aukon mittaluokasta ei ole erimielisyytt\u00e4. McKinseyn vuoden 2025 State of AI -kyselyss\u00e4 l\u00e4hes kaksi kolmasosaa vastaajista kertoi, ettei heid\u00e4n organisaationsa ollut viel\u00e4 alkanut skaalata teko\u00e4ly\u00e4 koko yrityksen laajuisesti, vaan oli edelleen kokeilu- tai pilottivaiheessa. Saman yhti\u00f6n aiempi, yli tuhannelle yritykselle tehty toimintamallin muutosta koskeva kysely osoitti, ett\u00e4 alle kolmasosa oli p\u00e4\u00e4ssyt pilottivaihetta pidemm\u00e4lle. Se, mik\u00e4 tuossa siirtym\u00e4ss\u00e4 pett\u00e4\u00e4, on pett\u00e4nyt riitt\u00e4v\u00e4n kauan ja riitt\u00e4v\u00e4n monen teknologian kohdalla ollakseen rakenteellinen ilmi\u00f6 eik\u00e4 mink\u00e4\u00e4n yksitt\u00e4isen teknologian ominaisuus.<\/p>\n<h3 id=\"Vakiintuminen ei ole k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa\">Vakiintuminen ei ole k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa<\/h3>\n<p>Vakiintunut tapa kehyst\u00e4\u00e4 t\u00e4m\u00e4 ongelma on k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto. Koulutetaan k\u00e4ytt\u00e4j\u00e4t, vied\u00e4\u00e4n ty\u00f6kalu tuotantoon, mitataan k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, suljetaan projekti. K\u00e4ytt\u00f6 on mitattavissa, joten siit\u00e4 tulee tavoite, ja lopputuloksena organisaatiolla on korkeat kirjautumisluvut ja muuttumaton toiminta.<\/p>\n<p>Seuraava tutkimus k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 toisenlaista kehyst\u00e4. K\u00e4yt\u00e4nt\u00f6 on muuttunut tavanomaiseksi silloin, kun kenenk\u00e4\u00e4n ei tarvitse p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 sit\u00e4. Ei silloin, kun ohjeiden noudattaminen on korkealla tasolla, vaan silloin, kun harkinta on kadonnut: kun uusi tapa on yksinkertaisesti se, miten ty\u00f6 tehd\u00e4\u00e4n, ja vanhan tavan k\u00e4ytt\u00e4minen vaatisi tietoisen valinnan ja perustelun.<\/p>\n<p>Berger ja Luckmann, joiden kuvaus todellisuuden sosiaalisesta rakentumisesta on Bridgiumin ensimm\u00e4isen tutkimuksen taustalla, kutsuvat taustalla olevaa prosessia habitualisoitumiseksi. Riitt\u00e4v\u00e4n usein toistettu toiminta muuttuu kaavaksi, kaava voidaan suorittaa ilman uutta harkintaa joka kerta, ja lopulta se siirtyy uusille tulokkaille yksinkertaisesti siin\u00e4 muodossa, ett\u00e4 n\u00e4in t\u00e4\u00e4ll\u00e4 toimitaan. Juuri tuo viimeinen askel on se, josta organisaatiot v\u00e4litt\u00e4v\u00e4t, eik\u00e4 sit\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4 yksik\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottosuunnitelma.<\/p>\n<p>Kehysten k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n ero on siin\u00e4, mit\u00e4 niiden pohjalta mitattaisiin. K\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto kysyy, kuinka moni k\u00e4ytti sit\u00e4. Vakiintuminen kysyy, joutuuko kukaan en\u00e4\u00e4 ajattelemaan sen k\u00e4ytt\u00f6\u00e4, oppiiko uusi tulokas sen menettelytapana vai hankkeena, ja onko vanha tapa todella loppunut. N\u00e4m\u00e4 ovat vaikeampia kysymyksi\u00e4, mik\u00e4 kaiketi selitt\u00e4\u00e4 sen, ett\u00e4 niit\u00e4 kysyt\u00e4\u00e4n harvemmin.<\/p>\n<h3 id=\"Nelj\u00e4 ehtoa vakiintumisen ulottuvuuksina\">Nelj\u00e4 ehtoa vakiintumisen ulottuvuuksina<\/h3>\n<p>Ensimm\u00e4inen tutkimus esitt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 legitimiteetti\u00e4, ennustettavuutta, kytkeytyneisyytt\u00e4 ja innovaatiomuistia voidaan k\u00e4sitell\u00e4 vakiintumisen ulottuvuuksina, ja ett\u00e4 seuraava askel on tehd\u00e4 n\u00e4kyviksi ne mekanismit, joiden kautta organisaatiot ne tuottavat. T\u00e4m\u00e4n kehyksen toinen tutkimus perii ja kolmas testaisi.<\/p>\n<p>Tutkimusohjelmaksi kirjoitettuna kanta on poikkeuksellisen selke\u00e4 sen rajan suhteen, mik\u00e4 on osoitettu ja mik\u00e4 ei.<\/p>\n<table id=\"card-table\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Ehto<\/th>\n<th>Mit\u00e4 kaksi tutkimusta osoittavat<\/th>\n<th>Mik\u00e4 j\u00e4\u00e4 avoimeksi<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td><b>Legitimiteetti<\/b><\/td>\n<td>Muutos pysyy siell\u00e4, miss\u00e4 toiminta tunnustetaan ja sit\u00e4 tuetaan osana ty\u00f6t\u00e4 eik\u00e4 ylim\u00e4\u00e4r\u00e4isen\u00e4 lis\u00e4n\u00e4.<\/td>\n<td>Mill\u00e4 konkreettisilla teoilla tunnustus tuotetaan ja kenen toimesta. Sponsorointi, budjettirivi, johtoon kuuluvan n\u00e4kyv\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6, jokin muu.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Ennustettavuus<\/b><\/td>\n<td>Ihmisten on ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4, mit\u00e4 tapahtuu seuraavaksi, kuka p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 ja millaiset lopputulokset ovat mahdollisia.<\/td>\n<td>Mik\u00e4 saa tapahtumaketjun tuntumaan k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 ennustettavalta, kun julkaistut prosessit el\u00e4v\u00e4t usein rinnakkain ennakoimattomien lopputulosten kanssa.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Kytkeytyneisyys<\/b><\/td>\n<td>Ideoiden, tiedon ja vastuun on pystytt\u00e4v\u00e4 liikkumaan tiimien ja rajojen yli.<\/td>\n<td>Miten saman muutoksen paikalliset tulkinnat kytket\u00e4\u00e4n yhteen yksik\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 ja kuka tuon kytkenn\u00e4n tekee, kun sit\u00e4 ei ole annettu kenenk\u00e4\u00e4n teht\u00e4v\u00e4ksi.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><b>Innovaatiomuisti<\/b><\/td>\n<td>Keskusteluista, piloteista ja aiemmista yrityksist\u00e4 kertynyt kokemus on s\u00e4ilytett\u00e4v\u00e4 ja otettava uudelleen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n.<\/td>\n<td>Miss\u00e4 muodossa s\u00e4ilytt\u00e4minen tapahtuu silloin, kun se toimii, kun kerran dokumentaatio ei osoitetusti yksin tuota uudelleenk\u00e4ytt\u00f6\u00e4.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 1. Tutkimuksen raja. Ehdot: Bridgium, How Innovation Happens (2026); avoimet kysymykset sen seuraavan tutkimussuunnan mukaisesti.<\/p>\n<h3 id=\"Miksi teko\u00e4ly on k\u00e4tev\u00e4 tapaus eik\u00e4 ainoa\">Miksi teko\u00e4ly on k\u00e4tev\u00e4 tapaus eik\u00e4 ainoa<\/h3>\n<p>Teko\u00e4lyty\u00f6kalut ovat ilmeinen ymp\u00e4rist\u00f6 t\u00e4lle tutkimukselle, ja syy kannattaa sanoa \u00e4\u00e4neen, koska se on metodologinen eik\u00e4 aihepiiriin liittyv\u00e4.<\/p>\n<p>Vakiintumisen tutkimus tarvitsee muutosta, joka tapahtuu juuri nyt, tavallisessa ty\u00f6ss\u00e4, riitt\u00e4v\u00e4n monessa organisaatiossa vertailua varten. Teko\u00e4lyty\u00f6kalut t\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t kaikki kolme ehtoa. Muutos on k\u00e4ynniss\u00e4 eik\u00e4 muistinvarainen, se koskettaa p\u00e4ivitt\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6t\u00e4 eik\u00e4 erikoistunutta toimintoa, ja muodollisen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6noton ja todellisen k\u00e4yt\u00f6n v\u00e4linen kuilu on hyvin dokumentoitu, mik\u00e4 antaa tutkimukselle jotain selitett\u00e4v\u00e4\u00e4 eik\u00e4 jotain l\u00f6ydett\u00e4v\u00e4\u00e4.<\/p>\n<p>Tutkimuskysymys ei kuitenkaan koske teko\u00e4ly\u00e4, ja sen k\u00e4sitteleminen teko\u00e4lytutkimuksena olisi virhe kahteen suuntaan. Se kaventaisi tulokset yhteen teknologiaan, ja se houkuttelisi olettamaan, ett\u00e4 mekanismit ovat teknisi\u00e4. Sama kysymys p\u00e4tee uudelleenorganisointiin, uuteen prosessiin, yrityskauppaan, toimittajan vaihtoon tai mihin tahansa muuhun tapaukseen, jossa organisaatiota pyydet\u00e4\u00e4n ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n toisin. Jos vakiintumisen mekanismit ovat yleisi\u00e4, niiden pit\u00e4isi n\u00e4ky\u00e4 n\u00e4iss\u00e4 kaikissa tapauksissa, ja niiden vertaaminen on tapa selvitt\u00e4\u00e4, ovatko ne sit\u00e4.<\/p>\n<p>Marchin erottelu etsinn\u00e4n ja hy\u00f6dynt\u00e4misen v\u00e4lill\u00e4 on t\u00e4ss\u00e4 olennainen varoituksena. Ty\u00f6kalu, joka otetaan k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n kokeiluna mutta arvioidaan tuotantoj\u00e4rjestelm\u00e4n\u00e4, ep\u00e4onnistuu arvioinnissa ansioistaan riippumatta, ja syntynyt tuomio kirjataan ty\u00f6kalua koskevaksi tosiasiaksi. Osa mekanismien tutkimuksen teht\u00e4v\u00e4\u00e4 on erottaa se, mit\u00e4 organisaatio teki, siit\u00e4, millainen teknologia oli.<\/p>\n<h3 id=\"Mahdolliset mekanismit\">Mahdolliset mekanismit<\/h3>\n<p>Seuraavat eiv\u00e4t ole tuloksia. Ne ovat hypoteeseja, joihin kaksi valmista tutkimusta viittaavat, kirjoitettuina suoraan niin ett\u00e4 ne voidaan testata eik\u00e4 olettaa.<\/p>\n<ul>\n<li><b>N\u00e4kyv\u00e4 k\u00e4ytt\u00f6 ihmisilt\u00e4, joiden harkintaan luotetaan.<\/b> Legitimiteetti saattaa synty\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n julistuksesta kuin havainnosta: k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 tulee sallittu, kun joku, jonka osaamista ei kyseenalaisteta, n\u00e4hd\u00e4\u00e4n k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 sit\u00e4 ilman seremoniaa. T\u00e4m\u00e4 on testattavissa, ja jos se pit\u00e4\u00e4 paikkansa, se muuttaa sen, keneen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto pit\u00e4isi ensin kohdistaa.<\/li>\n<li><b>Nimetty p\u00e4\u00e4t\u00f6s, joka p\u00e4\u00e4tt\u00e4\u00e4 kokeilun.<\/b> Ennustettavuus saattaa riippua siit\u00e4, ett\u00e4 on olemassa hetki, jolloin vanha tapa muodollisesti loppuu. Miss\u00e4 t\u00e4llaista hetke\u00e4 ei ole, molemmat tavat j\u00e4\u00e4v\u00e4t voimaan, ja kahden tavan py\u00f6ritt\u00e4minen rinnakkain on enemm\u00e4n ty\u00f6t\u00e4 kuin kumpikaan yksin\u00e4\u00e4n, mik\u00e4 antaa j\u00e4rkev\u00e4n syyn palata vanhaan.<\/li>\n<li><b>Joku, joka k\u00e4\u00e4nt\u00e4\u00e4 paikallisten versioiden v\u00e4lill\u00e4.<\/b> Jokainen yksikk\u00f6 sovittaa uuden k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n omiin oloihinsa, ja versiot erkanevat toisistaan. Granovetterin kuvaus heikoista siteist\u00e4 viittaa siihen, ett\u00e4 kytkenn\u00e4n tekev\u00e4t yksik\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 verkottuneet ihmiset eiv\u00e4tk\u00e4 yksik\u00f6iden sis\u00e4ll\u00e4 verkottuneet. Se, onko t\u00e4m\u00e4 rooli annettu vai syntyyk\u00f6 se itsest\u00e4\u00e4n, ja mit\u00e4 tapahtuu kun sit\u00e4 kantava henkil\u00f6 l\u00e4htee, on empiirinen kysymys.<\/li>\n<li><b>Kirjaus siit\u00e4, mit\u00e4 kokeiltiin ja mist\u00e4 luovuttiin.<\/b> Innovaatiomuisti saattaa toimia v\u00e4hemm\u00e4n dokumentaation kautta kuin muutaman ihmisen kautta, jotka muistavat miksi jostain l\u00e4hestymistavasta luovuttiin. Nonakan ja Takeuchin erottelu hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon v\u00e4lill\u00e4 selitt\u00e4\u00e4, miksi kirjalliset tallenteet suoriutuvat t\u00e4ss\u00e4 heikosti, ja Cohenin ja Levinthalin ty\u00f6 absorptiokyvyst\u00e4 kertoo, mit\u00e4 organisaatio menett\u00e4\u00e4 muistin mukana: ei tallennetta, vaan kyvyn tunnistaa olennainen idea seuraavalla kerralla.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Jokainen n\u00e4ist\u00e4 on uskottava eik\u00e4 yksik\u00e4\u00e4n ole osoitettu. Kerrin huomio yhden k\u00e4ytt\u00e4ytymisen palkitsemisesta samalla kun toivotaan toista, viittaa lis\u00e4kysymykseen, joka leikkaa kaikkien nelj\u00e4n l\u00e4pi: s\u00e4ilyyk\u00f6 yksik\u00e4\u00e4n n\u00e4ist\u00e4 mekanismeista kosketuksessa mittausj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n, joka palkitsee k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notosta eik\u00e4 k\u00e4yt\u00f6st\u00e4.<\/p>\n<h3 id=\"Miten tutkimus on suunniteltu\">Miten tutkimus on suunniteltu<\/h3>\n<p>Menetelm\u00e4 seuraa kahta valmista tutkimusta, koska vertailtavuus on t\u00e4ss\u00e4 uutuutta t\u00e4rke\u00e4mp\u00e4\u00e4. Laadullisia, puolistrukturoituja haastatteluja ihmisten kanssa, jotka el\u00e4v\u00e4t muutosta parhaillaan tai ovat el\u00e4neet sen \u00e4skett\u00e4in, rekonstruoiden konkreettisia tapahtumakulkuja mielipiteiden ker\u00e4\u00e4misen sijaan: miten uusi teknologia tai k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6 otettiin k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n, miten se tulkittiin, mit\u00e4 testattiin, mit\u00e4 s\u00e4\u00e4dettiin ja miten se v\u00e4hitellen sulautui arkiseen ty\u00f6h\u00f6n.<\/p>\n<p>Analyysi tarkastelee sitten, miten uusista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ist\u00e4 tehd\u00e4\u00e4n legitiimej\u00e4, miten niist\u00e4 tulee ennustettavia, miten paikalliset tulkinnat kytket\u00e4\u00e4n yhteen tiimien ja osastojen v\u00e4lill\u00e4, ja miten kokeiluista ja aiemmista yrityksist\u00e4 saatu oppi s\u00e4ilytet\u00e4\u00e4n, kierr\u00e4tet\u00e4\u00e4n ja otetaan uudelleen k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. Tapausten v\u00e4linen vertaileva analyysi on se, mik\u00e4 mahdollistaa toistuvien mekanismien tunnistamisen ja erilaisten vakiintumisen tapojen erottamisen toisistaan. Ilmaistu tavoite on systematisoida ja luokitella n\u00e4m\u00e4 mekanismit ja kuvata, miten ne k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 toimivat.<\/p>\n<p>Yht\u00e4 selv\u00e4sti kannattaa sanoa, mit\u00e4 t\u00e4m\u00e4 asetelma ei voi tuottaa.<\/p>\n<table id=\"card-table2\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Mit\u00e4 tutkimus voi tuottaa<\/th>\n<th>Mit\u00e4 se ei voi<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Luokittelun mekanismeista, joilla organisaatiot tekev\u00e4t uudesta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 tavanomaisen.<\/td>\n<td>Paremmuusj\u00e4rjestyst\u00e4 siit\u00e4, mik\u00e4 mekanismi toimii parhaiten. Laadullinen vertailu tunnistaa toistuvia kaavoja, ei vaikutusten suuruuksia.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Yksityiskohtaisen rekonstruktion siit\u00e4, miten tietyt muutokset esiteltiin, tulkittiin ja s\u00e4\u00e4dettiin.<\/td>\n<td>Tilastollista edustavuutta. Otos on harkinnanvarainen ja v\u00e4ite analyyttinen, ei jakaumaa koskeva.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Yhteisen sanaston, jolla vakiintumisesta voidaan keskustella toimintojen v\u00e4lill\u00e4.<\/td>\n<td>Ennustetta siit\u00e4, onnistuuko tietty k\u00e4ytt\u00f6\u00f6notto. Ehdot ovat diagnostisia, eiv\u00e4t deterministisi\u00e4.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Vertailun toimialojen ja muutostyyppien v\u00e4lill\u00e4 pohjoismaisissa ja eurooppalaisissa organisaatioissa.<\/td>\n<td>Yleistyst\u00e4 muille alueille tai pieniin organisaatioihin, joista kumpikaan ei kuulu rajaukseen.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 2. Suunnitellun tutkimuksen rajaus ja rajat. Menetelm\u00e4 ja tavoite Bridgiumin tutkimuksen How Innovation Happens (2026) seuraavan tutkimussuunnan mukaisesti; rajat esitetty samalla perusteella kuin kahdessa valmiissa tutkimuksessa.<\/p>\n<h3 id=\"Pohjoismainen ulottuvuus\">Pohjoismainen ulottuvuus<\/h3>\n<p>Pohjoismainen ymp\u00e4rist\u00f6 on hy\u00f6dyllinen paikka tutkia vakiintumista syyst\u00e4, joka on noussut esiin molemmissa valmiissa tutkimuksissa, ja se leikkaa molempiin suuntiin.<\/p>\n<p>Matalat rakenteet, pieni valtaet\u00e4isyys ja suora yksik\u00f6iden v\u00e4linen kanssak\u00e4yminen tarkoittavat, ett\u00e4 suuri osa koordinaatiosta tapahtuu keskustelemalla. Uudet k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6t levi\u00e4v\u00e4t niin, ett\u00e4 joku n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 ne jollekulle toiselle, ja sopeuttaminen paikallisiin oloihin on nopeaa, koska siihen ei tarvita lupaa. Mekanismien tutkimukselle t\u00e4m\u00e4 on l\u00e4hes ihanteellista, koska mekanismit n\u00e4kyv\u00e4t toiminnassa sen sijaan ett\u00e4 ne olisivat haudattuina prosessidokumentaatioon.<\/p>\n<p>Sama piirre tekee nelj\u00e4nnest\u00e4 ehdosta hauraan. Siell\u00e4 miss\u00e4 tieto kulkee keskustellen, on v\u00e4h\u00e4n kannustinta kirjoittaa mit\u00e4\u00e4n yl\u00f6s, ja organisaation muisti siit\u00e4 miten muutos tehtiin on sen tehneiden ihmisten hallussa. Systemaattinen katsaus tiedon menett\u00e4mist\u00e4 koskevaan empiiriseen tutkimukseen tunnistaa henkil\u00f6st\u00f6n vaihtuvuuden yhdeksi useimmin raportoiduista organisaation tiedon menetyksen syist\u00e4, ja vaikutus on jyrkin siell\u00e4 miss\u00e4 s\u00e4ilytt\u00e4minen on lev\u00e4nnyt ihmisten eik\u00e4 artefaktien varassa. Pohjoismaiset organisaatiot saattavat siis olla poikkeuksellisen hyvi\u00e4 tuottamaan vakiintumista ja poikkeuksellisen huonoja muistamaan, miten ne sen tekiv\u00e4t, mik\u00e4 selitt\u00e4isi sen, miksi sama organisaatio voi sulattaa yhden muutoksen vaivatta ja kompastella seuraavassa.<\/p>\n<p>Se, pit\u00e4\u00e4k\u00f6 t\u00e4m\u00e4 paikkansa, on t\u00e4sm\u00e4lleen sellainen v\u00e4ite, joka tutkimuksen pit\u00e4isi testata eik\u00e4 todeta. Se esitet\u00e4\u00e4n t\u00e4ss\u00e4 hypoteesina, ei tuloksena.<\/p>\n<h3 id=\"Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/h3>\n<p>Kaksi tutkimusta on rakentanut diagnostiikan. Innovaatio liikkuu siell\u00e4 miss\u00e4 nelj\u00e4 ehtoa t\u00e4yttyv\u00e4t, ja siell\u00e4 miss\u00e4 se pys\u00e4htyy, yksi niist\u00e4 on yleens\u00e4 tunnistettavissa puuttuvaksi. T\u00e4m\u00e4 on aidosti hy\u00f6dyllist\u00e4, ja se pys\u00e4htyy juuri ennen kysymyst\u00e4, jonka useimmat esitt\u00e4v\u00e4t heti per\u00e4\u00e4n: mit\u00e4 pit\u00e4isi konkreettisesti tehd\u00e4.<\/p>\n<p>Siihen vastaaminen vaatii toisenlaisen tutkimuskohteen. Ei ehtoja, vaan teot jotka ne tuottavat: mit\u00e4 joku sanoi kokouksessa, mit\u00e4 p\u00e4\u00e4tettiin ja milloin, kenet n\u00e4htiin k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4ss\u00e4 uutta asiaa, mik\u00e4 loppui ja min\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4, ja mit\u00e4 kirjoitettiin yl\u00f6s siit\u00e4 miksi aiempi yritys ep\u00e4onnistui. N\u00e4m\u00e4 ovat pieni\u00e4, vaatimattomia ja yksityiskohtaisia, mink\u00e4 vuoksi ne puuttuvat useimmista muutoskertomuksista ja mink\u00e4 vuoksi ne on ker\u00e4tt\u00e4v\u00e4 suoraan niilt\u00e4 ihmisilt\u00e4, jotka ne tekiv\u00e4t.<\/p>\n<p>T\u00e4st\u00e4 kysymyksest\u00e4 tutkimus l\u00e4htee, ja se kannattaa esitt\u00e4\u00e4 my\u00f6s omasta organisaatiosta. Ajattele k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4, joka on ty\u00f6paikallasi nyt t\u00e4ysin tavanomainen ja jota ei ollut olemassa kolme vuotta sitten. Osaako kukaan en\u00e4\u00e4 sanoa, mik\u00e4 teki siit\u00e4 tavanomaisen?<\/p>\n<p>Molemmat valmiit tutkimukset ovat avoimesti saatavilla. How Innovation Happens tarkastelee virtausta organisaatioiden sis\u00e4ll\u00e4: <br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/innovation-report-2026<\/a><br \/>\nFrom Discovery to Practice laajentaa analyysin organisaation rajan yli:<br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">bridgium-research.eu\/startup-report-2026<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p id=\"L\u00e4hteet\"><b>L\u00e4hteet<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium Research Team (2026). From Discovery to Practice: How Corporate\u2013Startup Collaboration Becomes Usable. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.penguinrandomhouse.com\/books\/159517\/the-social-construction-of-reality-by-peter-l-berger-and-thomas-luckmann\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Berger, P. L. ja Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/global.oup.com\/academic\/product\/the-knowledge-creating-company-9780195092691\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonaka, I. ja Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford University Press. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2393553\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Cohen, W. M. ja Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128\u2013152. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2634940\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71\u201387. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2776392\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360\u20131380. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769\u2013783. JSTOR<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/us.sagepub.com\/en-us\/nam\/sensemaking-in-organizations\/book4988\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Kustantaja<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/quantumblack\/our-insights\/the-state-of-ai\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company (2025). The state of AI: Agents, innovation, and transformation. Lue<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/operations\/our-insights\/breaching-the-great-wall-to-scale\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">McKinsey &#038; Company (2020). Breaching the great wall to scale. Lue<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.emerald.com\/tlo\/article\/30\/2\/117\/379749\/Knowledge-loss-induced-by-organizational-member\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Knowledge loss induced by organizational member turnover: a review of empirical literature (Part I). The Learning Organization, 30(2). Emerald<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\"><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Mik\u00e4 tekee uudesta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 tavanomaisen Kaksi tutkimusta kertoo, mit\u00e4 tarvitaan; kumpikaan ei kerro, miten se syntyy Vakiintuminen ei ole k\u00e4ytt\u00f6\u00f6nottoa Nelj\u00e4 ehtoa vakiintumisen ulottuvuuksina Miksi teko\u00e4ly on k\u00e4tev\u00e4 tapaus eik\u00e4 ainoa Mahdolliset mekanismit Miten tutkimus on suunniteltu Pohjoismainen ulottuvuus Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s L\u00e4hteet Osaamme sanoa, mitk\u00e4 ehdot muutoksen pysyvyys edellytt\u00e4\u00e4. Emme viel\u00e4 osaa sanoa, mit\u00e4 ihmiset tekev\u00e4t [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1554,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[1172,1479,1478,167,619,499,1480,1481,728],"class_list":["post-1553","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-innovaatiomuisti","tag-kayttoonotto","tag-normalisointi","tag-organisaatiomuutos","tag-pohjoismaiset-yritykset","tag-tekoalyn-kayttoonotto","tag-tottumusten-omaksuminen","tag-tutkimusagenda","tag-yritysinnovaatiot"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1553","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1553"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1553\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1555,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1553\/revisions\/1555"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1554"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1553"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1553"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1553"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}