{"id":1557,"date":"2026-09-24T13:08:02","date_gmt":"2026-09-24T13:08:02","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=1557"},"modified":"2026-09-24T13:08:02","modified_gmt":"2026-09-24T13:08:02","slug":"kaikki-pitavat-innovaatiotiimista-eika-kukaan-rahoita-sita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/kaikki-pitavat-innovaatiotiimista-eika-kukaan-rahoita-sita\/","title":{"rendered":"Kaikki pit\u00e4v\u00e4t innovaatiotiimist\u00e4, eik\u00e4 kukaan rahoita sit\u00e4"},"content":{"rendered":"<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><br \/>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n.wp-block-kubio-post-featured-image>img {\/*margin-top: 25px;*\/}\n#kubio .style-EyDclesingle-rlYTEhTMib-container {background-color: #fff;}\nblockquote {border-left: 3px solid #4a57bf !important;}\nblockquote p {font-style: italic;color: #767576 !important;font-weight: 500 !important;font-size: 18px !important;}\n@media screen and (max-width: 992px) {.stacktable.small-only {-webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {font-weight: bold;color: #fff;background-color: #7b6af4 !important;border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {width: 49%;padding-left: 1%;background: #fff;border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Kaikki pit\u00e4v\u00e4t innovaatiotiimist\u00e4, eik\u00e4 kukaan rahoita sit\u00e4<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Tavallinen selitys ja miksi se ei kest\u00e4\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Tavallinen selitys ja miksi se ei kest\u00e4<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Mist\u00e4 legitimiteetti oikeasti koostuu\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Mist\u00e4 legitimiteetti oikeasti koostuu<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#N\u00e4in tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">N\u00e4in tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Rakenteellinen vastaus\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Rakenteellinen vastaus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#L\u00e4hteet\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;outline: none;\">L\u00e4hteet<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"font-style: italic;\">Tuki, joka ei maksa mit\u00e4\u00e4n, on helppo antaa, ja juuri se pit\u00e4\u00e4 innovaatiotoiminnot vuosibudjetin ulkopuolella.<\/p>\n<h3 id=\"Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi\">Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi<\/h3>\n<p>Sinut kutsutaan strategiap\u00e4iville. Esittelet hallitukselle kahdesti vuodessa. Vierailevat delegaatiot kierr\u00e4tet\u00e4\u00e4n teid\u00e4n osastonne ohi. Sitten alkaa vuosisuunnittelukierros, eik\u00e4 toiminnolla ole omaa budjettirivi\u00e4. Ihmisesi on lainattu muista tiimeist\u00e4, projektejasi rahoitetaan tapaus kerrallaan budjeteista, joista et itse p\u00e4\u00e4t\u00e4, ja kuulet m\u00e4\u00e4r\u00e4rahojen jaosta vasta, kun se on jo tehty.<\/p>\n<p>Kaksi asiakirjaa tekee aseman n\u00e4kyv\u00e4ksi, ja ne osoittavat vastakkaisiin suuntiin. Kalenteri on t\u00e4ynn\u00e4 innovaatiota. Budjetissa ei ole rivi\u00e4 nimelt\u00e4 innovaatio, eik\u00e4 nimetty\u00e4 henkil\u00f6\u00e4, jonka oma tulos riippuisi sellaisen olemassaolosta.<\/p>\n<p>Vaikeinta on, ettei kukaan ole sanonut ei. Kielt\u00e4v\u00e4\u00e4n vastaukseen voi tarttua: sen voi kyseenalaistaa, vied\u00e4 ylemm\u00e4s tai sen voi ottaa huomioon suunnittelussa. L\u00e4mp\u00f6 ei j\u00e4t\u00e4 mit\u00e4\u00e4n, mihin tarttua. Se tulee kannustuksena, se ei maksa antajalleen yht\u00e4\u00e4n mit\u00e4\u00e4n, eik\u00e4 sit\u00e4 hetkess\u00e4 erota sitoumuksesta.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dIdeat voivat j\u00e4\u00e4d\u00e4 sinne pitk\u00e4ksi aikaa, jos johto ei priorisoi niit\u00e4.\u201d<br \/>\nInnovaatio- ja T&#038;K-johtaja \u00b7 Kuvantamis- ja laitteistoteknologia \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<p>Ensimm\u00e4isen tutkimuksemme haastatteluissa t\u00e4m\u00e4 nousi esiin rakenteellisena tilana, jolla on tunnistettava muoto. Ideoita ja toimintoja ei hyl\u00e4t\u00e4. Ne j\u00e4\u00e4v\u00e4t odottamaan.<\/p>\n<p>Asema muodostuu yleens\u00e4 noin kahden suunnittelukierroksen aikana, ja se muodostuu ilman n\u00e4kyv\u00e4\u00e4 tapahtumaa, joten kukaan sen sis\u00e4ll\u00e4 ei pysty nime\u00e4m\u00e4\u00e4n hetke\u00e4, jolloin se tapahtui. Ensimm\u00e4isell\u00e4 kierroksella toiminto on uusi, joten rahoitus keskitetyst\u00e4 transformaatiopotista on normaalia, eik\u00e4 kukaan vastusta. Toisella kierroksella potti jaetaan uudelleen, toimintoa pyydet\u00e4\u00e4n osoittamaan arvonsa, ja se vastaa sill\u00e4 n\u00e4yt\u00f6ll\u00e4, joka sill\u00e4 on: aktiivisuudella. Pilotteja toteutettu, ty\u00f6pajoja pidetty, ideoita ker\u00e4tty, kumppaneita tavattu. Kaikki t\u00e4m\u00e4 on totta, mik\u00e4\u00e4n siit\u00e4 ei n\u00e4y kenenk\u00e4\u00e4n muun tuloskortilla, ja m\u00e4\u00e4r\u00e4rahat menev\u00e4t yksik\u00f6ille, joiden luvut ovat jo suunnitelmassa.<\/p>\n<h3 id=\"Tavallinen selitys ja miksi se ei kest\u00e4\">Tavallinen selitys ja miksi se ei kest\u00e4<\/h3>\n<p>Vakioselitys syytt\u00e4\u00e4 sis\u00e4ist\u00e4 viestint\u00e4\u00e4. T\u00e4m\u00e4n tulkinnan mukaan innovaatiotoiminto ei osaa myyd\u00e4 itse\u00e4\u00e4n, ja l\u00e4\u00e4kkeeksi tarjotaan parempaa tarinankerrontaa: lis\u00e4\u00e4 demoja, innovaatiop\u00e4iv\u00e4, uutiskirje, ter\u00e4v\u00e4mpi narratiivi hallitukselle. Selitys on mukava, koska korjaus on kokonaan toiminnon omissa k\u00e4siss\u00e4.<\/p>\n<p>Oireen l\u00e4ht\u00f6kohta kumoaa sen. Toiminto, joka kutsutaan kaikkialle, on jo ratkaissut n\u00e4kyvyyden. Ongelma ilmenee vasta, kun tietoisuus on saavutettu, joten lis\u00e4\u00e4 tietoisuutta ei voi olla vastaus.<\/p>\n<p>Ulkoinen kyselydata on osoittanut samaan eroon jo vuosia. BCG:n vuoden 2024 innovaatiotutkimuksessa 83 prosenttia yrityksist\u00e4 sijoitti innovaation kolmen t\u00e4rkeimm\u00e4n prioriteettinsa joukkoon, kun taas 3 prosenttia arvioitiin valmiiksi muuttamaan t\u00e4m\u00e4n prioriteetin tuloksiksi. Hyv\u00e4ksynt\u00e4 on katossa. Valmius, joka on kysymys resursseista, omistajuudesta ja prosesseista, on aivan muualla.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/albimarketing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/fig1_priority_readiness_gap.jpg\" style=\"max-width: 600px;width: 100%;\"><\/p>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Kuva 1. Prioriteettia ja valmiutta mitataan erikseen. L\u00e4hde: BCG, Most Innovative Companies 2024.<\/p>\n<p>BCG on erottanut n\u00e4m\u00e4 kaksi asiaa toisistaan vuoden 2021 tutkimuksestaan l\u00e4htien. Siin\u00e4 erotettiin yritykset, jotka nime\u00e4v\u00e4t innovaation prioriteetiksi, niist\u00e4, jotka my\u00f6s sitoutuvat investoimaan siihen. Innovaation prioriteetiksi nime\u00e4vien osuus on vaihdellut suunnilleen kahden kolmasosan ja nelj\u00e4n viidesosan v\u00e4lill\u00e4 kyselyn kahden vuosikymmenen aikana. Prioriteettinsa j\u00e4rjestelm\u00e4lliseksi toteutukseksi muuttavien osuus on pysynyt koko ajan pienen\u00e4.<\/p>\n<p>Viestint\u00e4l\u00e4\u00e4ke k\u00e4\u00e4ntyy itse\u00e4\u00e4n vastaan toisestakin syyst\u00e4. Toiminto, joka esittelee jatkuvasti eik\u00e4 pyyd\u00e4 mit\u00e4\u00e4n tietty\u00e4, opettaa organisaation vastaamaan aplodeilla, koska aplodit ovat sit\u00e4, mihin formaatti kutsuu. Jokainen esitys ilman siihen liitetty\u00e4 pyynt\u00f6\u00e4 vahvistaa kaavaa, josta toiminto yritt\u00e4\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon, ja mit\u00e4 hiotumpi esitys, sit\u00e4 mukavammat aplodit.<\/p>\n<p>Oma datamme selitt\u00e4\u00e4, miksi n\u00e4m\u00e4 kaksi lukua erkanevat. Hyv\u00e4ksynt\u00e4 on heikko signaali, koska se ei maksa antajalleen mit\u00e4\u00e4n. Se, mit\u00e4 ihmiset todella lukevat, on ty\u00f6h\u00f6n liitettyjen n\u00e4kyvien s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen kokonaisuus.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dInnovaatio ilman taloudellista tai konkreettista vaikutusta on pelkki\u00e4 ideoita.\u201d<br \/>\nKaupallinen johtaja \u00b7 Teknologia- ja B2B-palvelut \u00b7 Suomi<\/p><\/blockquote>\n<h3 id=\"Mist\u00e4 legitimiteetti oikeasti koostuu\">Mist\u00e4 legitimiteetti oikeasti koostuu<\/h3>\n<p>Legitimiteetti on yksi Innovation Flow -viitekehyksen nelj\u00e4st\u00e4 edellytyksest\u00e4, ja t\u00e4ss\u00e4 vaiheessa se vastaa k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kysymykseen, jonka jokainen ty\u00f6ntekij\u00e4 esitt\u00e4\u00e4 hiljaa ennen kuin k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 tuntiakaan mihink\u00e4\u00e4n: odotetaanko minulta t\u00e4t\u00e4, ja otetaanko se vakavasti? Ensimm\u00e4inen tutkimuksemme osoitti, ett\u00e4 vastaus muodostuu n\u00e4kyvien s\u00e4\u00e4nt\u00f6jen kautta, ja nimesi niist\u00e4 kolme.<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/albimarketing.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/fig2_legitimacy_three_rules.jpg\" style=\"max-width: 600px;width: 100%;\"><\/p>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Kuva 2. Kolme n\u00e4kyv\u00e4\u00e4 s\u00e4\u00e4nt\u00f6\u00e4, jotka luovat legitimiteetin, ja kunkin puuttumisen vaikutus. L\u00e4hde: Bridgium, How Innovation Happens (2026), luku 8.1.<\/p>\n<p>Hyv\u00e4ksynt\u00e4 ei esiinny tuolla listalla lainkaan. T\u00e4ss\u00e4 on koko ongelma yhdell\u00e4 rivill\u00e4: se, mit\u00e4 innovaatiotoiminto saa runsaasti, on juuri se panos, joka ei luo legitimiteetti\u00e4.<\/p>\n<blockquote><p>\u201dJos ihmisill\u00e4 ei ole ylimm\u00e4n johdon tukea, he eiv\u00e4t k\u00e4yt\u00e4 siihen aikaa.\u201d<br \/>\nInnovaatio- ja venture building -johtaja \u00b7 Insin\u00f6\u00f6ri- ja konsultointipalvelut \u00b7 Tanska<\/p><\/blockquote>\n<p>Tuki tarkoittaa tuossa lauseessa jotain t\u00e4sm\u00e4llist\u00e4. Ensimm\u00e4inen tutkimuksemme kuvaa johdon signaaleja ajallisina merkkein\u00e4, jotka kertovat ihmisille, milloin ajatusten sanoittamista odotetaan ja milloin se on turvallista: strateginen prioriteetti, innovaatiohaku, pilottihanke. J\u00e4rjestys kulkee strategisesta signaalista legitimiteettiin ja osallistumiseen, ja vasta sitten siihen, ett\u00e4 ihmiset puhuvat \u00e4\u00e4neen. K\u00e4yt\u00e4v\u00e4ll\u00e4 yhdelle ihmiselle annettu rohkaisu ei tuota mit\u00e4\u00e4n t\u00e4st\u00e4, koska se ei n\u00e4y kenellek\u00e4\u00e4n muulle eik\u00e4 luo mit\u00e4\u00e4n odotusta.<\/p>\n<h4>Akateeminen tulkinta<\/h4>\n<p>Mark Suchmanin vuonna 1995 julkaisema synteesi legitimiteettikirjallisuudesta erottaa kolme muotoa, ja erottelu selitt\u00e4\u00e4 budjettikysymyksen tarkasti. Moraalinen legitimiteetti perustuu normatiiviseen hyv\u00e4ksynt\u00e4\u00e4n: innovointi on hyv\u00e4 asia. Kognitiivinen legitimiteetti perustuu itsest\u00e4\u00e4nselvyyteen: totta kai t\u00e4m\u00e4nkokoisella yrityksell\u00e4 on innovaatiotoiminto. Pragmaattinen legitimiteetti perustuu yleis\u00f6n omaan etuun, eli jonkun oma tulos paranee, koska toiminto on olemassa.<\/p>\n<p>Innovaatiotoiminnoilla on tyypillisesti kahta ensimm\u00e4ist\u00e4 runsaasti ja kolmatta tuskin lainkaan. Budjetit jakavat ihmiset, joiden omia tuloksia mitataan, ja he seuraavat pragmaattista legitimiteetti\u00e4. Toiminto, jonka kaikki hyv\u00e4ksyv\u00e4t mutta josta kukaan ei ole riippuvainen, saa kiitosta jokaisella foorumilla ja rahoitusta ei yhdell\u00e4k\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<p>T\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 my\u00f6s tavallinen sis\u00e4inen vertailu johtaa harhaan. Lakiasioita, IT:t\u00e4 ja hankintaa rakastetaan harvoin, ja kaikki kolme rahoitetaan keskustelematta, koska nimetyn johtajan oma tulos heikkenee v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti, jos ne lakkaavat toimimasta. Innovaatiotoiminto on k\u00e4\u00e4nteinen tapaus: siit\u00e4 pidet\u00e4\u00e4n laajalti, eik\u00e4 kenenk\u00e4\u00e4n nelj\u00e4nnesvuosi heikkene ensi kuussa, jos se pit\u00e4\u00e4 tauon. Kiintymys ja rahoitus syntyv\u00e4t eri mekanismeilla, ja ensimm\u00e4isen kasvattamiseen k\u00e4ytetty tunti ei vaikuta j\u00e4lkimm\u00e4iseen mitenk\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<p>Sama kaava n\u00e4kyy ulkopuolelta katsottuna toisessa tutkimuksessamme. Integraatiovaiheessa suuryritykset kohtelevat validoituja ulkoisia ratkaisuja usein edelleen kokeiluina eiv\u00e4tk\u00e4 operatiivisena k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6n\u00e4, mik\u00e4 j\u00e4tt\u00e4\u00e4 kumppanin t\u00e4sm\u00e4lleen samaan asemaan: laajalti tervetullut, rakenteellisesti vailla paikkaa.<\/p>\n<h3 id=\"N\u00e4in tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi\">N\u00e4in tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi<\/h3>\n<p>Viisi kysymyst\u00e4, joihin kuhunkin voi vastata ilman kysely\u00e4.<\/p>\n<p>Ensimm\u00e4inen: onko toiminnolla oma rivi ensi vuoden budjetissa, ja kuka puolustaa sit\u00e4 huoneessa, jossa m\u00e4\u00e4r\u00e4rahoista p\u00e4\u00e4tet\u00e4\u00e4n? Toiminto, jota rahoitetaan vain muiden budjeteista, on n\u00e4iden budjettien toimittaja, sanoi organisaatiokaavio mit\u00e4 tahansa.<\/p>\n<p>Toinen: kuinka monta ihmist\u00e4 on virallisesti siirretty innovaatioty\u00f6h\u00f6n ja kuinka moni tekee sit\u00e4 t\u00e4yden ty\u00f6n p\u00e4\u00e4lle? N\u00e4iden kahden luvun suhde on rehellisin saatavilla oleva legitimiteetin mittari, ja sen laskemiseen menee kymmenen minuuttia.<\/p>\n<p>Kolmas: milloin joku muu kuin sin\u00e4 viimeksi mainitsi innovaatioty\u00f6n taloudellisia tuloksia koskevassa raportissa? Sielt\u00e4 mainituksi tuleminen muuttaa moraalisen legitimiteetin pragmaattiseksi, koska se kytkee toiminnon lukuun, jonka vastuullinen johtaja jo omistaa.<\/p>\n<p>Nelj\u00e4s: kuka edustaa innovaatiota resurssien jaossa, ja onko t\u00e4m\u00e4 henkil\u00f6 paikalla, kun vaihtokauppoja tehd\u00e4\u00e4n, vai kerrotaanko h\u00e4nelle vasta, kun ne on ratkaistu?<\/p>\n<p>Viides, ja t\u00e4m\u00e4 on diagnostinen kysymys: mink\u00e4 kielt\u00e4v\u00e4n vastauksen olet saanut kirjallisesti viimeisten kahdentoista kuukauden aikana? Nolla kielt\u00e4v\u00e4\u00e4 vastausta ja t\u00e4ysi kalenteri tarkoittavat, ettei toiminnosta ole tehty mink\u00e4\u00e4nlaista p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4. Asemasi on ratkaisematta, ja ratkaisematon asema kuluttaa budjettisuunnittelukierroksia loputtomiin tuottamatta mit\u00e4\u00e4n, mihin voisi hakea muutosta.<\/p>\n<p>Kahteen n\u00e4ist\u00e4 viidest\u00e4 voi vastata jo olemassa olevien asiakirjojen perusteella, ja loput kolme vaativat kukin yhden keskustelun. Jos jokin kysymys osoittautuu kiusalliseksi kysy\u00e4, tuo kiusallisuus on itsess\u00e4\u00e4n osa vastausta, koska se tarkoittaa yleens\u00e4, ettei henkil\u00f6\u00e4, jonka pit\u00e4isi vastata, ole koskaan pyydetty ottamaan kantaa.<\/p>\n<h4>Pohjoismainen ulottuvuus<\/h4>\n<p>Matalat rakenteet ja suora p\u00e4\u00e4sy johtoon antavat pohjoismaisille innovaatiotoiminnoille todellisen edun signaalipuolella. Kun johtoryhm\u00e4 antaa aidon strategisen signaalin, se kulkee nopeasti ja tavoittaa ihmiset ilman muodollista eskalointia, ja ensimm\u00e4isen tutkimuksemme kuvaama j\u00e4rjestys etenee t\u00e4\u00e4ll\u00e4 nopeammin kuin hierarkkisemmissa ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4.<\/p>\n<p>Saman piirteen hinta n\u00e4kyy toisella puolella. Konsensusnormit tekev\u00e4t hyv\u00e4ksynn\u00e4n saamisesta halpaa ja nimetyn budjetinomistajan saamisesta kallista. Kielt\u00e4vi\u00e4 vastauksia annetaan harvoin, koska suora ei tuntuu ep\u00e4kohteliaalta, joten kielt\u00e4v\u00e4n vastauksen puuttuminen ei kerro juuri mit\u00e4\u00e4n. Innovaatiojohtaja Tukholmassa tai Helsingiss\u00e4 voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 kaksi suunnittelukierrosta tulkiten l\u00e4mp\u00f6\u00e4 edistymiseksi, yksinkertaisesta syyst\u00e4: l\u00e4mp\u00f6 on sit\u00e4, mit\u00e4 kohtelias instituutio tuottaa, kun se ei ole p\u00e4\u00e4tt\u00e4nyt mit\u00e4\u00e4n.<\/p>\n<table id=\"card-table2\" class=\"table table-condensed table-hover table-striped\" style=\"-webkit-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);-moz-box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);box-shadow: 3px 4px 9px 1px rgba(0, 0, 0, 0.1);\">\n<thead>\n<tr>\n<th>Mit\u00e4 kuulet<\/th>\n<th>Mit\u00e4 se yleens\u00e4 tarkoittaa<\/th>\n<th>Mit\u00e4 kysy\u00e4 seuraavaksi<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>T\u00e4m\u00e4 on meille todella t\u00e4rke\u00e4\u00e4<\/td>\n<td>Hyv\u00e4ksynt\u00e4 ilman resurssia<\/td>\n<td>Mik\u00e4 budjettirivi kantaa sen ensi vuonna<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Hienoa ty\u00f6t\u00e4, jatkakaa samaan malliin<\/td>\n<td>Jatkuminen ilman p\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4<\/td>\n<td>Mit\u00e4 p\u00e4\u00e4tettiin, kuka p\u00e4\u00e4tti ja min\u00e4 p\u00e4iv\u00e4n\u00e4<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Kyll\u00e4 me resurssit l\u00f6yd\u00e4mme<\/td>\n<td>Aikomus ilman omistajaa<\/td>\n<td>Kenen tuloslaskelmasta resurssi tulee<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Kaikki t\u00e4\u00e4ll\u00e4 tukevat t\u00e4t\u00e4<\/td>\n<td>Laaja hyv\u00e4ksynt\u00e4, ei vastuullista tahoa<\/td>\n<td>Kenen pit\u00e4isi selitt\u00e4\u00e4, jos t\u00e4m\u00e4 ep\u00e4onnistuisi<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Tule esittelem\u00e4\u00e4n hallitukselle uudelleen<\/td>\n<td>N\u00e4kyvyys ilman asemaa<\/td>\n<td>Mik\u00e4 suunnitelmassa muuttuu esityksen j\u00e4lkeen<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p style=\"font-style: italic;font-size: 14px;\">Taulukko 1. L\u00e4mpim\u00e4t vastaukset, mit\u00e4 ne yleens\u00e4 kertovat ja kysymys, joka muuttaa kunkin niist\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kseksi. L\u00e4hde: Bridgiumin analyysi, joka perustuu raportteihin How Innovation Happens (2026) ja From Discovery to Practice (2026).<\/p>\n<h3 id=\"Rakenteellinen vastaus\">Rakenteellinen vastaus<\/h3>\n<p>T\u00e4st\u00e4 seuraa nelj\u00e4 vastausta. Mik\u00e4\u00e4n niist\u00e4 ei edellyt\u00e4, ett\u00e4 organisaatio pit\u00e4isi innovaatiotoiminnosta enemm\u00e4n kuin se jo pit\u00e4\u00e4.<\/p>\n<ol>\n<li><b>Kytke toiminto lukuun, jonka joku jo omistaa.<\/b> Pragmaattinen legitimiteetti syntyy yleis\u00f6lt\u00e4, jonka oma tulos paranee. Valitse yksi mittari, jolla vastuullista johtajaa jo mitataan, sovi etuk\u00e4teen, mik\u00e4 osuus sen muutoksesta on innovaatioty\u00f6n ansiota, ja raportoi sit\u00e4 vasten aktiivisuuden sijaan. Pilottien ja ty\u00f6pajojen laskeminen mittaa omaa vaivann\u00e4k\u00f6\u00e4si, eik\u00e4 se anna kenellek\u00e4\u00e4n muulle syyt\u00e4 rahoittaa sinua.<\/li>\n<li><b>Siirr\u00e4 ihmisi\u00e4 virallisesti lainaamisen sijaan.<\/b> Omistajuuden virallinen uudelleenjako on yksi kolmesta n\u00e4kyv\u00e4st\u00e4 s\u00e4\u00e4nn\u00f6st\u00e4, ja juuri se ohitetaan useimmin, koska lainaaminen on nopeampaa. T\u00e4yden ty\u00f6n p\u00e4\u00e4lle tehty ty\u00f6 viestii kaikille sivusta seuraaville, ett\u00e4 organisaatio pit\u00e4\u00e4 sit\u00e4 vapaaehtoisena, puhuttiinpa strategiap\u00e4ivill\u00e4 siit\u00e4 mit\u00e4 tahansa.<\/li>\n<li><b>Hanki paikka siell\u00e4, miss\u00e4 vaihtokaupat tehd\u00e4\u00e4n.<\/b> Esitys hallitukselle on yksisuuntaista viestint\u00e4\u00e4. Resurssien jako on neuvottelu, ja se, ett\u00e4 lopputulos kerrotaan j\u00e4lkik\u00e4teen, on rakenteellinen m\u00e4\u00e4ritelm\u00e4 sille, ettei pragmaattista legitimiteetti\u00e4 ole. Pyyd\u00e4 paikkaa suoraan ja k\u00e4sittele kielt\u00e4ytymist\u00e4 tietona todellisesta asemastasi.<\/li>\n<li><b>Pyyd\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset kirjallisesti, my\u00f6s kielteiset.<\/b> Kirjallinen ei on arvokkaampi kuin suullinen kyll\u00e4: sill\u00e4 on laatija, p\u00e4iv\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja perustelu, ja kaikkia kolmea voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 seuraavalla kierroksella. Tee kirjallisista p\u00e4\u00e4t\u00f6ksist\u00e4 vakiopyynt\u00f6 jokaiselle hankkeelle, niin maksuttoman rohkaisun tarjonta v\u00e4henee v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti, ja juuri siit\u00e4 on kyse.<\/li>\n<\/ol>\n<p>J\u00e4rjestyksell\u00e4 on enemm\u00e4n merkityst\u00e4 kuin yksitt\u00e4isill\u00e4 kohdilla. Ensimm\u00e4inen vastaus luo jollekulle syyn haluta toiminnon olevan olemassa, kolmas vie sinut sinne, miss\u00e4 tuon syyn perusteella voidaan toimia, ja nelj\u00e4s muuttaa lopputuloksen joksikin, jonka voit vied\u00e4 mukanasi seuraavalle kierrokselle. Kolmannesta aloittaminen, mit\u00e4 useimmat innovaatiojohtajat yritt\u00e4v\u00e4t, tuottaa paikan p\u00f6yd\u00e4ss\u00e4, jossa sinulla ei edelleenk\u00e4\u00e4n ole mit\u00e4\u00e4n, mill\u00e4 muita huoneessa olevia mitataan.<\/p>\n<h3 id=\"Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/h3>\n<p>Innovaatiotoimintoa, jolla on kaikkien tuki mutta ei budjettirivi\u00e4, kohdellaan t\u00e4sm\u00e4lleen niin kuin sen rakenteellinen asema sanelee: se hyv\u00e4ksyt\u00e4\u00e4n, se kutsutaan mukaan ja se j\u00e4tet\u00e4\u00e4n niiden p\u00e4\u00e4t\u00f6sten ulkopuolelle, joissa resurssit liikkuvat. Mik\u00e4\u00e4n t\u00e4st\u00e4 ei edellyt\u00e4, ett\u00e4 kukaan olisi vihamielinen tai edes v\u00e4linpit\u00e4m\u00e4t\u00f6n. L\u00e4mp\u00f6 on vilpit\u00f6nt\u00e4. Se on my\u00f6s sanan varsinaisessa merkityksess\u00e4 ilmaista.<\/p>\n<p>Kun n\u00e4m\u00e4 nelj\u00e4 vastausta ovat k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4, muuttuu takaisin tulevan tiedon laatu. Osa hankkeista hyl\u00e4t\u00e4\u00e4n, ja useat niist\u00e4 kuuluukin hyl\u00e4t\u00e4. Toiminto, joka ker\u00e4\u00e4 vuodessa nelj\u00e4 kirjallista kielt\u00e4v\u00e4\u00e4 vastausta ja yhden sitovan budjettirivin, on paljon vahvemmassa asemassa kuin toiminto, joka ker\u00e4\u00e4 vuoden verran innostusta, koska se tiet\u00e4\u00e4, miss\u00e4 se seisoo, ja voi suunnitella sen pohjalta.<\/p>\n<p>Seuraavaa suunnittelukierrostasi varten kysymys on siis kapea. Mit\u00e4 organisaatiosi antoi innovaatiotoiminnolle viimeisten kahdentoista kuukauden aikana sellaista, mik\u00e4 maksoi sille jotain?<\/p>\n<p>Yll\u00e4 olevat havainnot perustuvat kahteen Bridgiumin tutkimukseen: How Innovation Happens (2026), joka pohjautuu 28 haastatteluun Pohjois-Euroopan innovaatiojohtajien kanssa, sek\u00e4 From Discovery to Practice (2026), joka pohjautuu 48 lis\u00e4haastatteluun suuryritysten innovaatiojohtajien ja startup-perustajien kanssa. Molemmat raportit ovat saatavilla t\u00e4\u00e4ll\u00e4:<br \/>\n<a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p id=\"L\u00e4hteet\"><b>L\u00e4hteet<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/startup-report-2026\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium, From Discovery to Practice: How Corporate\u2013Startup Collaboration Becomes Usable (2026), luvut 7.3 ja 7.5<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/bridgium-research.eu\/innovation-report-2026\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Bridgium, How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change (2026), luku 8.1 ja liite 2<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.bcg.com\/news\/7june2024-global-innovation-readiness-gap\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Boston Consulting Group, The Global Innovation Readiness Gap (2024), pohjautuu raporttiin Most Innovative Companies 2024<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.bcg.com\/publications\/2021\/most-innovative-companies-overview\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Boston Consulting Group, Most Innovative Companies 2021: Understand Innovation.<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.bcg.com\/publications\/2023\/advantages-through-innovation-in-uncertain-times\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Boston Consulting Group, Innovation Advantages: 2023 Most Innovative Companies<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/journals.aom.org\/doi\/abs\/10.5465\/amr.1995.9508080331\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Suchman, M. C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2634940\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/2393553\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Cohen, W. M. &#038; Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/255378\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/us.sagepub.com\/en-us\/nam\/sensemaking-in-organizations\/book4988\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.penguinrandomhouse.com\/books\/159517\/\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Berger, P. L. &#038; Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality. Penguin<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/global.oup.com\/academic\/product\/the-knowledge-creating-company-9780195092691\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\">Nonaka, I. &#038; Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\"><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Kaikki pit\u00e4v\u00e4t innovaatiotiimist\u00e4, eik\u00e4 kukaan rahoita sit\u00e4 Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi Tavallinen selitys ja miksi se ei kest\u00e4 Mist\u00e4 legitimiteetti oikeasti koostuu N\u00e4in tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi Rakenteellinen vastaus Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s L\u00e4hteet Tuki, joka ei maksa mit\u00e4\u00e4n, on helppo antaa, ja juuri se pit\u00e4\u00e4 innovaatiotoiminnot vuosibudjetin ulkopuolella. Oire: t\u00e4ysi kalenteri ja tyhj\u00e4 budjettirivi Sinut [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1558,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[1420,1483,1168,1482,1486,1485,1484,728],"class_list":["post-1557","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-innovaatiobudjetti","tag-innovaatiotoiminto","tag-innovaatiovirta","tag-legitimiteetti","tag-muodollinen-omistajuus","tag-pragmaattinen-legitimiteetti","tag-resurssien-kohdentaminen","tag-yritysinnovaatiot"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1557"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1559,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1557\/revisions\/1559"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1558"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1557"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1557"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1557"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}