{"id":882,"date":"2025-03-25T07:18:21","date_gmt":"2025-03-25T07:18:21","guid":{"rendered":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/?p=882"},"modified":"2025-03-25T07:18:21","modified_gmt":"2025-03-25T07:18:21","slug":"horisontaalinen-kasvu-kuinka-littearakenteiset-yritykset-ratkaisevat-urankehitysparadoksin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/horisontaalinen-kasvu-kuinka-littearakenteiset-yritykset-ratkaisevat-urankehitysparadoksin\/","title":{"rendered":"Horisontaalinen kasvu: Kuinka litte\u00e4rakenteiset yritykset ratkaisevat urankehitysparadoksin"},"content":{"rendered":"<link rel=\"stylesheet\" href=\"\/\/netdna.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.2\/css\/bootstrap.min.css\"><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/ajax.googleapis.com\/ajax\/libs\/jquery\/3.3.7\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/maxcdn.bootstrapcdn.com\/bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><script src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/jquery\/1.12.4\/jquery.min.js\"><\/script><script async=\"\" src=\"https:\/\/cdnjs.cloudflare.com\/ajax\/libs\/twitter-bootstrap\/3.3.7\/js\/bootstrap.min.js\"><\/script><br \/>\n<style>h4{color:#303030 !important;}ul li, ol li {padding-bottom: 15px;}ol, ul {padding-left: 20px;}\n@media screen and (max-width: 992px) {\n    .stacktable.small-only {\n        -webkit-filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);\n        filter: drop-shadow(rgba(51, 51, 51, .3) 0 4px 4px);\n        margin-bottom: 20px;\n    }\n    .st-key {\n        font-weight: bold;\n        color: #fff;\n        background-color: #7b6af4 !important;\n        border-top: 1px solid #ddd !important;\n    }\n.st-val {\n    width: 49%;\n    padding-left: 1%;\n    background: #fff;\n    border-top: 1px solid #ddd !important;\n}\n}\n<\/style>\n<h1>Horisontaaliset urat: Miten litte\u00e4n organisaation yritykset ratkaisevat urakehityksen paradoksin<\/h1>\n<ul>\n<li><a href=\"#The Swedish Approach: Career Without Hierarchy\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Ruotsalainen l\u00e4hestymistapa: Ura ilman hierarkiaa<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#The Spotify Case: The Steps Framework\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Spotify-tapaus: Steps-kehys<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Business-Driven Action Learning\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Liiketoimintal\u00e4ht\u00f6inen oppiminen<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#SHRM Insights: Rethinking Talent Retention\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">SHRM:n n\u00e4kemyksi\u00e4: Lahjakkuuksien pit\u00e4misen uudistaminen<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Horizontal Competencies: Insights from Novo Nordisk\u2019s HR Director\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Horisontaaliset kompetenssit: Novo Nordiskin HR-johtajan n\u00e4kemyksi\u00e4<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Retention Strategy Effectiveness\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Pid\u00e4tystrategioiden tehokkuus<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Implementing Horizontal Development Strategies\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Horisontaaliset kehitysstrategiat k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Outcomes and Advantages\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Tulokset ja edut<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#Conclusion\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/a><\/li>\n<\/ul>\n<p>Nykyaikaisessa liiketoiminnassa, jossa perinteiset yrityshierarkiat ovat yh\u00e4 litte\u00e4mpi\u00e4, innovatiiviset l\u00e4hestymistavat urakehitykseen ovat entist\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4. Skandinaaviset yritykset, jotka ovat tunnettuja litteist\u00e4 organisaatioistaan, ovat edell\u00e4k\u00e4vij\u00f6it\u00e4 vaihtoehtoisissa ammatillisen kasvun poluissa, jotka eiv\u00e4t riipu pystysuorista ylennyksist\u00e4. N\u00e4m\u00e4 organisaatiot osoittavat, ett\u00e4 menestyksek\u00e4s urakehitys on mahdollista my\u00f6s ymp\u00e4rist\u00f6iss\u00e4, joissa hierarkisia edistymismahdollisuuksia on v\u00e4h\u00e4n, luomalla malleja, jotka keskittyv\u00e4t osaamisen laajentamiseen, asiantuntemuksen syvent\u00e4miseen ja ty\u00f6ntekij\u00e4n arvon kasvattamiseen organisaatiolle.<\/p>\n<h3 id=\"The Swedish Approach: Career Without Hierarchy\">Ruotsalainen l\u00e4hestymistapa: Ura ilman hierarkiaa<\/h3>\n<p>Ruotsissa on tapana k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 etunimi\u00e4 ilman titteleit\u00e4 tai muodollisia puhutteluja, mik\u00e4 ei ole vain kulttuurinen erikoisuus, vaan kuvastaa syvemp\u00e4\u00e4 sitoutumista ty\u00f6paikan tasa-arvoisuuteen. &#8220;Ruotsissa on tapana puhutella KAIKKIA etunimell\u00e4. T\u00e4m\u00e4 symboloi laajempaa kulttuurista sitoutumista litteisiin hierarkioihin ruotsalaisissa ty\u00f6paikoissa&#8221;, Telescope Servicesin asiantuntijat huomauttavat. T\u00e4m\u00e4 rakenne luo ymp\u00e4rist\u00f6n, jossa kaikki tiimin j\u00e4senet kokevat itsens\u00e4 arvostetuiksi ja rohkaistaan osallistumaan riippumatta heid\u00e4n muodollisesta asemastaan. P\u00e4\u00e4t\u00f6kset tehd\u00e4\u00e4n yhteisty\u00f6ss\u00e4, ja esimiehet ty\u00f6skentelev\u00e4t usein tiiviisti tiimiens\u00e4 kanssa, edist\u00e4en avointa vuoropuhelua ja jaettua vastuuta.<\/p>\n<h3 id=\"The Spotify Case: The Steps Framework\">Spotify-tapaus: Steps-kehys<\/h3>\n<p>Spotify, ruotsalainen musiikin suoratoistopalvelu, kehitti innovatiivisen urakehitysj\u00e4rjestelm\u00e4n, joka on linjassa sen litte\u00e4n organisaation kanssa. Vuonna 2016 yritys esitteli &#8220;Steps Frameworkin&#8221;, joka korvasi perinteiset hierarkiset tasot nelj\u00e4ll\u00e4 urakehityksen vaiheella.<br \/>\nIndividual-vaiheessa ty\u00f6ntekij\u00e4t oppivat olemaan tuottavia osallistujia yritykselle. Squad\/Chapter-tasolla painopiste on siin\u00e4, ett\u00e4 heist\u00e4 tulee arvokas resurssi v\u00e4litt\u00f6m\u00e4lle tiimilleen. Tribe\/Guild-vaihe keskittyy erikoistuneen asiantuntemuksen kehitt\u00e4miseen, joka tekee ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 arvokkaita my\u00f6s tiimiens\u00e4 ulkopuolella. Korkein taso, Technology\/Company, tarkoittaa, ett\u00e4 heist\u00e4 tulee resurssi koko organisaatiolle.<br \/>\nKevin Goldsmith, Spotifyn entinen teknologiajohtaja, selitt\u00e4\u00e4: &#8220;P\u00e4\u00e4timme, ett\u00e4 korkeampi senioriteetti tarkoittaa resurssina toimimista yh\u00e4 laajemmille organisaation osille, joten &#8216;tasoihin&#8217; kartoittaminen organisaatiotasoihimme vaikutti j\u00e4rkev\u00e4lt\u00e4 l\u00e4hestymistavalta&#8221;. T\u00e4m\u00e4n mallin tehokkuus perustuu viiteen ominaisuuteen, joista vain yksi on tekninen mestaruus. T\u00e4m\u00e4 yleisp\u00e4tevyys varmistaa, ett\u00e4 roolimuutokset eiv\u00e4t merkitse uran taantumista.\n<\/p>\n<p><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/albimarketing.com\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Horizontal-Growth-Framework.jpg\" style=\"max-width: 500px;width: 100%;\"><\/p>\n<h3 id=\"Business-Driven Action Learning\">Liiketoimintal\u00e4ht\u00f6inen oppiminen<\/h3>\n<p>Spotify toteutti my\u00f6s Business-Driven Action Learning (BDAL) -ohjelman, joka tuo yhteen 16 henkil\u00f6\u00e4 eri osastoilta ja ik\u00e4ryhmist\u00e4. BDAL tarjoaa mahdollisuuksia toimialojen v\u00e4list\u00e4 oppimista ja tiedon soveltamista liiketoimintatavoitteiden mukaisesti. Osallistujat valitaan kasvupotentiaalin, suorituskyvyn ja kokonaistavoitteiden saavuttamisen perusteella, nousevista t\u00e4hdist\u00e4 korkeaan suorituskykyyn omaaviin, joilla on k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 potentiaalia.<\/p>\n<h3 id=\"SHRM Insights: Rethinking Talent Retention\">SHRM:n n\u00e4kemyksi\u00e4: Lahjakkuuksien pit\u00e4misen uudistaminen<\/h3>\n<p>SHRM:n 2024 Talent Trends -raportin mukaan organisaatioiden on yh\u00e4 vaikeampaa pit\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t. Huomionarvoista on, ett\u00e4 vaikka nykyisten ty\u00f6ntekij\u00f6iden osaamisen kehitt\u00e4minen vaikeasti t\u00e4ytett\u00e4vien roolien hoitamiseksi on kolmanneksi tehokkain rekrytointistrategia vuonna 2024, se on kymmenenneksi k\u00e4ytetyin ty\u00f6nantajien keskuudessa. T\u00e4m\u00e4 kuilu korostaa eroa todistettujen strategioiden ja todellisten k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6jen v\u00e4lill\u00e4. HR-ammattilaiset pitiv\u00e4t t\u00e4t\u00e4 l\u00e4hestymistapaa tehokkaimpana vuonna 2016, mik\u00e4 korostaa sen pysyv\u00e4\u00e4 merkityst\u00e4.<br \/>\nVahvoja pit\u00e4misasteita omaavissa organisaatioissa 41 % HR-ammattilaisista raportoi tarjoavansa realistisia ty\u00f6paikkakuvauksia rekrytoinnin aikana, kommunikoiden avoimesti sek\u00e4 roolien positiivisia ett\u00e4 negatiivisia puolia. T\u00e4m\u00e4 avoimuus edist\u00e4\u00e4 luottamusta ja linjaa odotuksia.\n<\/p>\n<h3 id=\"Horizontal Competencies: Insights from Novo Nordisk\u2019s HR Director\">Horisontaaliset kompetenssit: Novo Nordiskin HR-johtajan n\u00e4kemyksi\u00e4<\/h3>\n<p>Novo Nordisk, tanskalainen l\u00e4\u00e4keteollisuuden johtaja, k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 innovatiivista l\u00e4hestymistapaa osaamisen kehitt\u00e4miseen. Viimeisimm\u00e4ss\u00e4 haastattelussa yrityksen HR-johtaja jakoi filosofiansa: &#8220;Novo Nordiskissa uskomme, ett\u00e4 urat koskevat kasvua, ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 lineaarista etenemist\u00e4. Olemme rakentaneet j\u00e4rjestelm\u00e4n, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t voivat laajentaa vastuualueitaan tai k\u00e4sitell\u00e4 monimutkaisia projekteja pysyen samassa muodollisessa roolissaan&#8221;.<br \/>\nYrityksen kompetenssiprofiili korostaa rehellisyytt\u00e4, vastuullisuutta, oikeudenmukaisuutta, talousosaamista, sitoutumista, innovatiivisuutta ja yritysvastuuta. Johtajuuden kehitt\u00e4miselle annetaan etusija kaikilla tasoilla, ja HR-kumppanien teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 on valmentaa esimiehi\u00e4 ja ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n johtajuustaitoja.\n<\/p>\n<h3 id=\"Retention Strategy Effectiveness\">Pid\u00e4tystrategioiden tehokkuus<\/h3>\n<p>KPI Instituten tiedot paljastavat, ett\u00e4 yritykset, jotka toteuttavat kattavia urakehitysohjelmia, v\u00e4hent\u00e4v\u00e4t ty\u00f6ntekij\u00f6iden vaihtuvuutta 27 % kahdessa vuodessa. Keskeisi\u00e4 menestystekij\u00f6it\u00e4 ovat l\u00e4pin\u00e4kyv\u00e4t urapolut, s\u00e4\u00e4nn\u00f6lliset kehityskeskustelut, horisontaaliset kasvumahdollisuudet ja tunnustusj\u00e4rjestelm\u00e4t. N\u00e4m\u00e4 elementit luovat ymp\u00e4rist\u00f6j\u00e4, joissa ty\u00f6ntekij\u00e4t n\u00e4kev\u00e4t selke\u00e4t ammatilliset polut turvautumatta perinteisiin ylennyksiin.<\/p>\n<h3 id=\"Implementing Horizontal Development Strategies\">Horisontaaliset kehitysstrategiat k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n<\/h3>\n<p>Tehokkaita strategioita ovat tietotaitojen, taitojen ja kykyjen (KSA) tietokannan luominen piilevien lahjakkuuksien tunnistamiseksi ja sis\u00e4isen liikkuvuuden tehostamiseksi. Sis\u00e4isten avointen ty\u00f6paikkojen mainostaminen intranet-portaalien, s\u00e4hk\u00f6postien tai yritysuutisten kautta varmistaa, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t p\u00e4\u00e4sev\u00e4t k\u00e4siksi mahdollisuuksiin ennen ulkoista rekrytointia. Virtuaaliset urarekrytapahtumat helpottavat lis\u00e4ksi sis\u00e4ist\u00e4 liikkuvuutta, olipa ne j\u00e4rjestetty omilla alustoilla tai ulkoisten kumppanien kautta. Selke\u00e4t urapolut, yksityiskohtaiset kehitysohjelmat ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin kasvun n\u00e4kyvyys ovat yht\u00e4 t\u00e4rkeit\u00e4 pid\u00e4tyksen kannalta.<\/p>\n<h3 id=\"Outcomes and Advantages\">Tulokset ja edut<\/h3>\n<p>Ruotsin litte\u00e4t organisaatiorakenteet tuottavat mitattavia hy\u00f6tyj\u00e4:<\/p>\n<ul>\n<li>Parannettu viestint\u00e4: V\u00e4hemm\u00e4n johtotasojen nopeuttavat tiedonkulun, parantaen l\u00e4pin\u00e4kyvyytt\u00e4 ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksentekonopeutta.<\/li>\n<li>Lis\u00e4\u00e4ntynyt ty\u00f6ntekij\u00f6iden sitoutuminen: Ty\u00f6ntekij\u00e4t, jotka tuntevat itsens\u00e4 kuulluiksi ja arvostetuiksi, osoittavat korkeampaa tyytyv\u00e4isyytt\u00e4 ja sitoutumista.<\/li>\n<li>Innovointikatalyytti: V\u00e4hentyneet hierarkiset esteet rohkaisevat luovaa panosta kaikilta tasoilta, harjoittelijoista johtajiin.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Quinyxin tutkimus osoittaa, ett\u00e4 yritykset, jotka investoivat ty\u00f6ntekij\u00f6iden kehitysohjelmiin, parantavat pid\u00e4tysastetta 20 %, todistaen, ett\u00e4 horisontaalinen kasvu kompensoi perinteisten ylennyksien puuttumista.<\/p>\n<h3 id=\"Conclusion\">Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s<\/h3>\n<p>Innovatiiviset urakehitysmallit litteiss\u00e4 organisaatioissa osoittavat, ett\u00e4 ammatillinen eteneminen ei tarvitse seurata pystysuoria polkuja. Ruotsalaiset yritykset kuten Spotify havainnollistavat, ett\u00e4 hyvin rakennetut horisontaaliset polut voivat olla yht\u00e4 tyydytt\u00e4vi\u00e4, edist\u00e4en sek\u00e4 henkil\u00f6kohtaista kasvua ett\u00e4 organisaation menestyst\u00e4.<br \/>\nAvain on kulttuurien kehitt\u00e4misess\u00e4, jotka arvostavat moninaisia panoksia ja tunnistavat johtajuuden kaikilla tasoilla. Kuten SHRM-raportti neuvoo, &#8220;\u00c4l\u00e4 luota pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n palkkoihin pid\u00e4tysv\u00e4lineen\u00e4&#8221; &#8211; HR-johtajien on omaksuttava kokonaisvaltaisia strategioita, jotka korostavat joustavuutta ja my\u00f6nteisi\u00e4 ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6j\u00e4. Lopulta organisaatiot, jotka ratkaisevat urakehityksen paradoksin litteiss\u00e4 rakenteissa, saavat merkitt\u00e4v\u00e4n edun huippulahjakkuuksien houkuttelemisessa ja pit\u00e4misess\u00e4 yh\u00e4 kilpailullisemmalla globaalilla markkinapaikalla.\n<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><b>References<\/b><\/p>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/scholar.google.com\/scholar?hl=en&#038;q=Inkson+Coe+1994\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Inkson and Coe (1994)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/scholar.google.com\/scholar?hl=en&#038;q=Macey+Schneider+2008\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Macey and Schneider (2008)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/scholar.google.com\/scholar?hl=en&#038;q=Garicano+2000\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Garicano (2000)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/scholar.google.com\/scholar?hl=en&#038;q=Watkins+2009\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Watkins (2009)<\/a><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/scholar.google.com\/scholar?hl=en&#038;q=Dattner+2011\" style=\"text-decoration: underline; text-underline-offset: 5px;\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Dattner (2011)<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<link href=\"\/css\/responsive-stacktable.css\" rel=\"stylesheet\">\n<script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/validator.min.js\"><\/script><br \/>\n<script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/form-scripts.js\"><\/script><br \/>\n<script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/stacktable.js\"><\/script><br \/>\n<script type=\"text\/javascript\" src=\"\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><br \/>\n<script type=\"text\/javascript\" src=\"https:\/\/coins.albimarketing.com\/albi\/web\/js\/custom-stacktable.js\"><\/script><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Horisontaaliset urat: Miten litte\u00e4n organisaation yritykset ratkaisevat urakehityksen paradoksin Ruotsalainen l\u00e4hestymistapa: Ura ilman hierarkiaa Spotify-tapaus: Steps-kehys Liiketoimintal\u00e4ht\u00f6inen oppiminen SHRM:n n\u00e4kemyksi\u00e4: Lahjakkuuksien pit\u00e4misen uudistaminen Horisontaaliset kompetenssit: Novo Nordiskin HR-johtajan n\u00e4kemyksi\u00e4 Pid\u00e4tystrategioiden tehokkuus Horisontaaliset kehitysstrategiat k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n Tulokset ja edut Johtop\u00e4\u00e4t\u00f6s Nykyaikaisessa liiketoiminnassa, jossa perinteiset yrityshierarkiat ovat yh\u00e4 litte\u00e4mpi\u00e4, innovatiiviset l\u00e4hestymistavat urakehitykseen ovat entist\u00e4 t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4. Skandinaaviset yritykset, jotka [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":883,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[11],"tags":[685,679,680,683,681,684,399,682,27,106],"class_list":["post-882","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-researches-and-theory","tag-business-driven-action-learning","tag-horisontaalinen-kasvu","tag-matala-organisaatiorakenne","tag-novo-nordisk-hr","tag-ruotsalaiset-yritykset","tag-shrm-pysyvyys","tag-sisainen-liikkuvuus","tag-spotify-steps-malli","tag-tyontekijoiden-sitoutuminen","tag-urakehitys"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/882","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=882"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/882\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":884,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/882\/revisions\/884"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media\/883"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=882"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=882"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/albimarketing.com\/fi\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=882"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}