Tiimien välinen työ, jota mikään järjestelmä ei laske

• Oire: luovutukset, jotka eivät koskaan petä
• Tavallinen selitys ja miksi se ei riitä
• Mikä pitää työn näkymättömänä: neljä mekanismia
• Mihin tämä sijoittuu viitekehyksessä
• Näin tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi
• Rakenteellinen vastaus
• Lopuksi
• Lähteet

Useimmat epäonnistumiset tapahtuvat tiimien välisissä luovutuksissa, ja ihmisestä, joka pitää luovutukset toimivina, sanotaan kehityskeskustelussa yleensä vain, että hän tekee työnsä.

Oire: luovutukset, jotka eivät koskaan petä

Valmistavan yrityksen laatuasiantuntija käyttää joka viikko suurimman osan yhdestä työpäivästä työhön, joka ei kuulu kenellekään. Tuotanto kysyy häneltä, mitä asiakkaan reklamaatio oikeastaan tarkoittaa. Myynti kysyy, onko luvattu muutos teknisesti mahdollinen. Huolto kysyy, kuka suunnittelussa ehtii vastata kysymykseen ennen perjantaita. Hän tulkitsee, yhdistää ja joskus järjestää palaverin itse. Hänen tavoitteissaan on vain oman tiimin tuotokset, ja vuosiarvioinnissa hänen todetaan vastaavan odotuksia.

Kun hän siirtyy toiseen yritykseen, mikään ei hajoa heti. Seuraavan neljänneksen aikana kolme tuotannon ja huollon välistä luovutusta hidastuu, yhden asiakasasian ratkaiseminen kestää kaksi kertaa kauemmin ja yksi myynnin lupaus osoittautuu mahdottomaksi toteuttaa. Kukaan ei yhdistä tätä hänen lähtöönsä, koska mikään yrityksen järjestelmä ei koskaan kirjannut, mitä hän teki.
Tämä on eri ongelma kuin se, jota kuvasimme organisaatiomuutosta käsittelevässä artikkelissamme. Siinä uusi rakenne katkaisee yhteydet, joita kukaan ei ollut kartoittanut. Tässä yhteydet ovat olemassa ja toimivat hyvin. Puuttuu järjestelmä, joka laskisi työn, joka pitää ne toimivina.

Ensimmäinen tutkimuksemme, How Innovation Happens, perustuu 28 syvähaastatteluun suurten pohjoismaisten ja eurooppalaisten organisaatioiden innovaatiojohtajien kanssa. Yksi sen keskeisistä havainnoista on, että innovaatio onnistuu tai epäonnistuu siirtymissä: tiimien, toimintojen ja yksiköiden välillä pikemmin kuin niiden sisällä. Tässä artikkelissa tarkastellaan näissä siirtymissä tehtävää työtä ja sitä, miksi organisaatiot huomaavat sen niin harvoin.

Tavallinen selitys ja miksi se ei riitä

Tavallinen selitys on, että jotkut ihmiset ovat yksinkertaisesti avuliaita. Tiimien välistä työtä pidetään hyvänä työyhteisön jäsenyytenä, kokemuksen merkkinä tai luonteenpiirteenä. Sitä arvostetaan ja siitä joskus kiitetään, ja sen oletetaan hoituvan itsestään.

Tutkimuskirjallisuudessa on jo vihje siitä, miksi tämä ei riitä. Dennis Organin vuonna 1988 esittämä määritelmä organisaatiokansalaisuuskäyttäytymisestä kuvaa sitä vapaaehtoiseksi toiminnaksi, jota muodollinen palkitsemisjärjestelmä ei suoraan tai nimenomaisesti tunnista ja joka auttaa organisaatiota toimimaan. Määritelmä itse kertoo aukosta: tätä toimintaa arvostetaan juuri siksi, että se jää järjestelmän laskeman ulkopuolelle.

Omat havaintomme tarkentavat tätä aukkoa. Raportin luku 8.1 nimeää edellytyksiä, jotka toistuvat innovaatiovirran kaikissa vaiheissa, ja kaksi niistä kohtaa tässä. Legitimiteetti: ihmiset sitoutuvat, kun innovaatioon liittyvät teot tunnustetaan oikeaksi työksi eikä ylimääräiseksi työksi tai epäviralliseksi omaksi aloitteeksi. Yhteydet: useimmat epäonnistumiset tapahtuvat tiimien, toimintojen tai yksiköiden välisissä luovutuksissa.

Kun nämä kaksi havaintoa asettaa rinnakkain, ongelma tulee selväksi. Juuri se työ, joka estää epäonnistumisia siellä, missä niitä useimmin tapahtuu, luokitellaan todennäköisimmin ylimääräiseksi. Yksi haastateltava tiivisti seurauksen yhteen lauseeseen.

”Ihmiset ovat erittäin hyviä omissa rooleissaan, mutta innovaatio sijoittuu yleensä toimintojen väliin, eikä sitä tilaa omista kukaan”
People & Business Developer · Rahoituspalvelut · Suomi

Avuliaisuus selittää, miksi yksi ihminen tekee tätä työtä. Se ei selitä, miksi organisaatio on riippuvainen siitä, että hän tekee sen, eikä pidä siitä mitään kirjaa.

Mikä pitää työn näkymättömänä: neljä mekanismia

Tavoitteet seuraavat raportointilinjoja. Tavoitteet, budjetit ja arvioinnit laaditaan organisaatiokaavion mukaan, ja kaavio näyttää, kuka raportoi kenellekin. Raportin luku 7.4.3 kuvaa seurauksen: liiketoimintayksiköitä mitataan toimitusten ja KPI-mittareiden perusteella, eikä niiden rajapinnassa ole yhteistä vastuuta. Steven Kerrin vuonna 1975 julkaistu artikkeli A:n palkitsemisesta B:tä toivoen kuvaa yleisen kaavan. Organisaatio, joka toivoo yksiköiden välistä yhteistyötä mutta palkitsee yksiköiden sisäisistä tuloksista, saa enimmäkseen jälkimmäistä.

Työ on luonteeltaan epävirallista. Suuri osa tiimien välillä tapahtuvasta on nopeaa juuri siksi, että se ohittaa virallisen reitin.

”Paljon yhteensovittamista tapahtuu suorissa keskusteluissa eri yksiköiden ihmisten välillä. Se on usein nopeampaa ja tehokkaampaa kuin viralliset kokoukset”
Banking Innovation Lead · Rahoitusohjelmistot ja pankkitoiminta · Ruotsi

”Eri toimintojen ja maiden asiantuntijat ovat yhteydessä toisiinsa sisäisten foorumien ja yhteisöjen kautta, joissa he jakavat tuotteisiin ja prosesseihin liittyviä kokemuksia ja ratkaisuja. Tämä ei ole erillistä innovaatiotoimintaa vaan osa sitä, miten ihmiset tekevät työtään”
Innovation & Development Lead · Teollinen valmistus · Suomi

Epävirallisuus tekee työstä tehokasta, ja se tekee siitä myös näkymätöntä. Suora keskustelu ei jätä jälkeä projektisuunnitelmaan. Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi (1995) kutsuvat hiljaisen tiedon jakamista suorassa kontaktissa sosialisaatioksi, ja kaikista heidän kuvaamistaan tiedonsiirron muodoista se jättää vähiten kirjallista jälkeä.

Tieto liikkuu, vastuu pysyy paikallaan. Raportin luku 7.4.3 sanoo sen suoraan: siiloja ei pureta pelkällä viestinnällä, koska tieto voi kulkea yksiköiden välillä, vaikka vastuu ja päätöksenteko eivät kulje. Välissä oleva ihminen kuljettaa tiedon rajan yli ja odottaa sitten, että joku toisella puolella päättää. Wesley Cohenin ja Daniel Levinthalin työ omaksumiskyvystä (absorptive capacity, 1990) kuvaa tällaisten ihmisten roolia: organisaatio ottaa tietoa vastaan osittain sellaisten yksilöiden kautta, jotka toimivat sen sisäisillä ja ulkoisilla rajoilla ja kääntävät löytämänsä muotoon, jota vastaanottava yksikkö pystyy käyttämään.

Työ keskittyy harvoille. Rob Cross, Reb Rebele ja Adam Grant raportoivat yli 300 organisaatiossa tehdyn tutkimuksen perusteella, että useimmiten 20–35 prosenttia arvoa tuottavasta yhteistyöstä tulee vain 3–5 prosentilta työntekijöistä (2016). Laskematon tiimien välinen työ jakautuu siksi harvoin tasaisesti. Se on muutaman ihmisen varassa, ja yhden heistä lähtö on rakenteellinen tapahtuma, vaikka se kirjataan tavalliseksi irtisanoutumiseksi.

Taulukko 1. Missä tiimien välinen työ näkyy organisaation järjestelmissä ja missä ei. Analyysi perustuu raporttiin Bridgium, How Innovation Happens (2026), luvut 7.3, 7.4.1 ja 7.4.3.

Kaksi klassista verkostotutkimusta selittää, miksi tämä työ on tärkeämpää kuin sen näkyvyys antaa ymmärtää. Mark Granovetter (1973) osoitti, että juuri heikot siteet, eli löyhemmät yhteydet muuten erillisten ryhmien välillä, välittävät uutta tietoa, koska läheiset kontaktit tietävät yleensä samaa kuin me. Ronald Burt (1992) kutsui ryhmien välisiä aukkoja rakenteellisiksi aukoiksi ja osoitti, että niiden yli siltoja rakentavat ihmiset saavat tietoa, jota muilla ei ole. Esimerkkimme laatuasiantuntija teki juuri tätä. Organisaatio hyötyi hänen asemastaan tietämättä, että hänellä oli se.

Mihin tämä sijoittuu viitekehyksessä

Innovation Flow -viitekehyksessä yhteydet ovat se edellytys, jonka ansiosta ideat kulkevat organisaation rajojen yli. Raportti kuvaa, miten organisaatiot täyttävät sen eri horisontaalisen yhteistyön muodoilla virran jokaisessa vaiheessa, ja liite 3 dokumentoi kolme toistuvaa muotoa.

Taulukko 2. Horisontaalisen yhteistyön kolme muotoa. Lähde: Bridgium, How Innovation Happens (2026), liite 3.

Liite tuo esiin seikan, joka jää helposti huomaamatta. Nämä rakenteet toimivat myös innovaatiomuistin säiliöinä: ne säilyttävät keskusteluista, piloteista ja iteraatioista opitun, jotta ideat pysyvät näkyvissä ja voivat palata jatkokehitykseen. Kun tiimien välistä työtä tekevät yksilöt eivätkä tunnustetut foorumit, muisti on näissä yksilöissä ja lähtee heidän mukanaan.

Luku 7.3 näyttää, mitä tunnustettu foorumi tuo nopeuden lisäksi. Yksiköiden välinen viestintä toimii myös palautesilmukkana, joka tuo takaisin tiedon siitä, mitä tapahtui, kun ratkaisua käytettiin muualla.

”Kun ratkaisu jaetaan yhteisön kautta ja sitä käytetään toisessa toimipaikassa, ihmiset palaavat usein parannusten tai omaan ympäristöönsä sovitettujen muunnelmien kanssa”
Group Vice President · Teollisuusautomaatio · Suomi

Foorumi, johon moni osallistuu, tuo nämä parannukset takaisin kaikille ratkaisun käyttäjille. Yksi ihminen, joka yhdistää kaksi tiimiä, tuo ne takaisin vain niille kahdelle tiimille, jotka hän sattuu yhdistämään, ja vain niin kauan kuin hän on paikalla tekemässä sitä.

Kolmannessa vaiheessa raportin oma luettelo ideoiden juurtumista edistävistä tekijöistä sisältää sekä horisontaalisen viestinnän osastojen ja maiden välillä että panosten tunnustamisen käyttöönoton aikana. Peter Berger ja Thomas Luckmann kutsuvat tätä vaihetta sisäistämiseksi: käytännöstä tulee toiston kautta rutiini, kunnes sitä ei enää tarvitse johtaa. Suurissa organisaatioissa suuri osa tästä toistosta ylittää tiimirajoja, ja se ylittää ne ihmisten kautta.

Näin tarkistat tilanteen omassa organisaatiossasi

Viisi kysymystä näyttää nopeasti, kuinka paljon organisaatiosi tiimien välisestä työstä jää laskematta:

1. Jos kysyisit kolmelta tiimiltä, kenen puoleen ne kääntyvät, kun luovutus toisen tiimin kanssa on jumissa, nimeäisivätkö ne samat ihmiset?
2. Onko tämä työ kenenkään heistä kirjallisissa tavoitteissa?
3. Kun joku heistä viimeksi lähti tai vaihtoi roolia, katsoiko kukaan, mitkä luovutukset hidastuivat seuraavalla neljänneksellä?
4. Onko olemassa foorumia, jossa eri yksiköiden ihmiset tapaavat säännöllisesti, vai tapahtuuko kaikki yhteensovittaminen suorissa keskusteluissa?
5. Voiko toisen tiimin kollega tunnustaa jonkun avun niin, että tämän esihenkilö näkee sen?

Taulukko 3. Merkit siitä, että tiimien välinen työ jää laskematta. Lähde: johdettu raportista Bridgium, How Innovation Happens (2026), luvut 7.3 ja 7.4.

Pohjoismainen ulottuvuus

Pohjoismaisilla organisaatioilla on tässä todellinen etu, ja haastattelut osoittavat sen. Suomalaiset ja ruotsalaiset haastateltavat kuvaavat yksiköiden välistä vuorovaikutusta osana arkityötä, suorissa keskusteluissa, sisäisillä foorumeilla ja yhteisöissä, eikä erillisenä toimintana, joka vaatii luvan. Matalien rakenteiden ansiosta toisen yksikön ihmistä on helppo lähestyä ilman, että asia kulkee ensin kahden esihenkilön kautta.

Samaan helppouteen liittyy riski. Oma tulkintamme aineistosta, joka menee raportin suorien toteamusten yli, on, että mitä normaalimpaa ja epävirallisempaa tiimien välinen apu on, sitä epätodennäköisemmin kukaan kirjaa sitä. Jos avun saaminen toiselta osastolta vaatii virallisen pyynnön, apu jättää ainakin jäljen. Jos siihen riittää viesti chatissa, jälkeä ei jää. Kun tähän lisätään raportin oma havainto, että päätökset pysyvät yksiköiden sisällä silloinkin, kun tieto liikkuu vapaasti, tuloksena on organisaatio, joka on erittäin hyvä jakamaan tietoa rajojensa yli ja paljon heikompi jakamaan vastuuta niiden yli.

Rakenteellinen vastaus

1. Nimeä foorumit, jotka ovat jo olemassa. Useimmissa organisaatioissa on jo yhteisöjä, asiantuntijaverkostoja tai toistuvia yksiköiden välisiä tapaamisia. Liite 3 kuvaa niitä toistettavina ympäristöinä eikä kertaluonteisina kokouksina. Anna niille omistaja, suojattua aikaa ja paikka kalenterissa, jotta yhteys ei ole yhden ihmisen hyvän tahdon varassa.
2. Kirjaa tiimien välinen panos niiden roolien tavoitteisiin, jotka ovat siitä riippuvaisia. Jos rooli on osittain olemassa luovutusten toimivuuden vuoksi, sen voi sanoa tavoitteissa. Silloin työ muuttuu ylimääräisestä vaivasta odotetuksi työksi, ja juuri tätä raportin luku 8.1 kutsuu legitimiteetiksi.
3. Anna tunnustuksen ylittää tiimirajat. Raportti mainitsee panosten tunnustamisen käyttöönoton aikana kolmannen vaiheen edistävien tekijöiden joukossa, ja luku 5.2.3 kuvaa tunnustusta siksi, mikä pitää yllä ponnistelua ensimmäisen yrityksen jälkeen. Tunnustus, jonka toisen tiimin kollega voi antaa ja esihenkilö nähdä, tekee työn näkyväksi siellä, missä se oikeasti tapahtuu.
4. Nimeä päätöksentekijä rajapintaan. Luku 7.4.3 osoittaa, että tieto ylittää rajat helpommin kuin vastuu. Nimeä tärkeissä luovutuksissa, kuka päättää vastaanottavalla puolella, jotta tiedon rajan yli kuljettava ihminen ei joudu kantamaan myös päätöstä.

Lopuksi

Tiimien välisessä työssä useimmat luovutukset onnistuvat tai epäonnistuvat, ja juuri se työ näkyy kirjauksissa kaikkein harvimmin. Kyse on rakenteesta. Organisaation järjestelmät rakennetaan raportointilinjojen mukaan, ja tämä työ kulkee niiden poikki.

Hinta tulee esiin myöhään ja naamioituneena: hitaampi neljännes irtisanoutumisen jälkeen, asiakasasia, joka pomppii osastolta toiselle, lupaus, jonka yksi yksikkö antoi ja jota toinen ei pysty pitämään. Jokainen näyttää operatiiviselta ongelmalta, ja harva niistä jäljitetään yhteyteen, jota kukaan ei ollut laskenut.

Tämän työn laskeminen ei vaadi uutta järjestelmää. Riittää, että nykyiset järjestelmät katsovat alaspäin katsomisen lisäksi myös sivuille: tavoitteilla, jotka kattavat rajapinnan, foorumeilla, jotka pitävät yhteyden yllä, ja tunnustuksella, joka voi ylittää tiimin rajan. Tällä viikolla kannattaa kysyä yksi kysymys: jos ihminen, jonka varassa tiimienne välinen yhteys on, lähtisi huomenna, kuinka kauan kestäisi, ennen kuin kukaan huomaisi?

Koko Innovation Flow -viitekehys, mukaan lukien kunkin vaiheen edistävät tekijät, esitellään raportissa How Innovation Happens. Raportin voi ladata osoitteesta bridgium-research.eu/innovation-report-2026

Lähteet

1. Bridgium (2026). How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change.
2. Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington Books. Painettu teos.
3. Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783.
4. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
5. Cohen, W. M. and Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
6. Cross, R., Rebele, R. and Grant, A. (2016). Collaborative overload. Harvard Business Review, January–February 2016.
7. Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
8. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press.
9. Berger, P. L. and Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality.