250 startupia vuodessa, kymmenen kumppanuutta: miten vahvat toimintamallit suodattavat

• 250:stä kymmeneen ei ole suppilo
• Ei parempaa skouttausta vaan jäsennettyä avoimuutta
• Neljä toimivaa mallia
• Miten suodatus todella toimii
• Mitä heikommat ohjelmat tekevät sen sijaan
• Pohjoismainen ulottuvuus
• Rakenteellinen vastaus
• Johtopäätös
• Lähteet

Kahdensadanviidenkymmenen yrityksen seulominen kymmenen kanssa työskentelyä varten näyttää armottomalta karsinnalta. Haastattelut viittaavat siihen, että suppilon leveä pää tekee jotain, mihin kapea pää ei pysty.

250:stä kymmeneen ei ole suppilo

Yksi tutkimuksen luku pysäyttää useimmat lukijat heti ensimmäisellä kerralla.

”Seuloimme vuosittain noin 250 startupia ja valitsimme niistä noin kymmenen syvempiin pilotti- ja yhteiskehittämisohjelmiin.”
— Innovaatioyhteisön ja startup-yhteistyön vetäjä · Suunnittelu ja konsultointi · Ruotsi

Neljä prosenttia. Valintaprosenttina luettuna se näyttää kalliilta tavalta löytää kymmenen kumppania, ja ilmeinen tehokkuuskysymys seuraa välittömästi: miksi katsoa kahtasataaviittäkymmentä, jos tarvitset vain kymmenen? Raportin vastaus on, että prosessin kaksi päätä tekevät eri työtä. Leveä pää pitää yrityksen yhteydessä laajempaan ekosysteemiin. Kapea pää keskittää sisäiset resurssit pieneen määrään relevantteja mahdollisuuksia. Ohjelmat, jotka yrittävät säästää kaventamalla suppilon yläpäätä, huomaavat yleensä poistaneensa yhteyden ja säilyttäneensä kustannuksen.

Valinnan suunnittelun merkityksestä sen ankaruuteen verrattuna on myös ulkopuolista näyttöä. Assenova ja Amit analysoivat 8 580 startupia, jotka läpäisivät alkuseulonnan 408 kiihdyttämöohjelmassa 176 maassa vuosina 2013–2019, ja havaitsivat, että osallistumisen hyöty vaihteli merkittävästi ohjelman rakenteen mukaan sen sijaan, että se olisi ollut kiihdyttämötoiminnan yleinen ominaisuus. Vuoden 2023 tutkimus viidestätoista saksalaisesta yrityskiihdyttämöstä päätyi vastaavaan johtopäätökseen suuryrityksen näkökulmasta: ohjelmat, jotka valitsivat vahvan strategisen yhteensopivuuden perusteella emoyhtiön kanssa, tuottivat näille startupeille korkeaa kasvua, mutta muualla jouduttiin tinkimään. Yritysten skouttaus ei ole kiihdyttämö, eikä näitä konteksteja pidä sekoittaa keskenään, mutta havainto siirtyy: se, mitä ohjelma tekee valitsemiensa yritysten kanssa ja millä perusteella, ratkaisee enemmän kuin se, kuinka monta se hylkää.

Bridgiumin toinen tutkimusraportti From Discovery to Practice perustuu 48 laadulliseen haastatteluun, jotka tehtiin syys–joulukuussa 2025: 28 haastattelua innovaatiojohtajien ja kokeneiden ammattilaisten kanssa suurissa pohjoismaisissa ja eurooppalaisissa yrityksissä sekä 20 haastattelua startupien ja pk-yritysten perustajien ja johtoedustajien kanssa. Raportin ensimmäinen liite kokoaa käytännön tapaukset: miten yritykset todella löytävät, suodattavat ja sitouttavat ulkopuolisia kumppaneita silloin, kun prosessi toimii.

Ei parempaa skouttausta vaan jäsennettyä avoimuutta

Intuitiivinen korjaus heikkoon osumatarkkuuteen on parempi haku: enemmän tapahtumia, parempia alustoja, terävämpiä kriteerejä, useampia skoutteja. Raportin havainto on tässä suora. Vahvempi yhteistyö ei synny satunnaisen startup-altistuksen lisäämisestä. Se syntyy jäsennetystä avoimuudesta ja selkeistä säännöistä, joissa suuryritys määrittelee ongelmakentän, kutsuu ulkopuolisen tulkinnan, suodattaa asteittain ja vie pilotteihin tai käyttöönottoon vain relevantit tapaukset.

Ero avoimuuden ja näkyvyyden välillä on koko argumentti. Näkyvyys tarkoittaa sitä, että yritys näkyy monelle. Avoimuus tarkoittaa käytännön tapausten kuvaamana sitä, että todellisesta ongelmasta julkaistaan riittävästi, jotta ulkopuoliset voivat itse päätellä olevansa relevantteja, ja että tarjolla on paikka, jossa tuo arvio voidaan testata ennen kuin kumpikaan sitoutuu. Yksi vastaajista tiivistää vaatimuksen yhteen lauseeseen:

”Todellinen muutos tapahtuu, kun strategia yhdistyy avoimuuteen — kun uudet ideat ja tuoreet näkökulmat tuodaan aktiivisesti pöytään.”
— Innovaatiolaboratorion johtaja · Energiateknologia · Suomi

Lauseen molemmat puoliskot painavat. Avoimuus ilman strategiaa tuottaa sen kohinaongelman, jonka raportti kuvaa sisääntulovaiheessa: volyymi kasvaa, relevanssi ei. Strategia ilman avoimuutta tuottaa päinvastaisen epäonnistumisen, jossa prioriteetit ovat sisäisesti selkeät ja ulospäin näkymättömät, joten ainoat ulkopuoliset kumppanit, jotka koskaan ilmaantuvat, ovat niitä, jotka joku tiimissä jo tuntee.

Marchin erottelu etsinnän ja hyödyntämisen välillä selittää, miksi yksi mekanismi ei voi palvella molempia päitä. Etsintä palkitsee moninaisuudesta, ja sen arvo on siinä, että se nostaa esiin vaihtoehtoja, joita kukaan ei ole etukäteen määritellyt. Hyödyntäminen palkitsee keskittymisestä, ja sen arvo on syvyys määritellyssä ongelmassa. 250 ja 10 eivät ole yhden suodattimen kaksi vaihetta. Ne ovat kaksi organisatorista logiikkaa, jotka on tarkoituksella erotettu toisistaan, ja niiden välinen suhdeluku on suunnitteluvalinta eikä mittari sille, kuinka valikoiva yritys on.

Neljä toimivaa mallia

Raportin liite 1 esittää neljä erillistä mallia, jotka havaittiin aineistossa. Ne eroavat toisistaan siinä, mitä ne lyövät lukkoon ja mitä ne jättävät avoimeksi, ja juuri tämä osoittautuu ratkaisevaksi muuttujaksi.

Taulukko 1. Neljä käytännön mallia. Koostettu lähteestä Bridgium, From Discovery to Practice (2026), liite 1.

Kaksi näistä ansaitsee tarkemman katseen, koska ne kääntävät päinvastaisiksi oletukset, joille useimmat skouttausohjelmat on rakennettu.

Strateginen toimialaekosysteemi lyö lukkoon ongelman ja vapauttaa ratkaisun. Kemian ja materiaalien alalla suuryritys ei etsinyt valmiita tuotteita lainkaan. Se loi kohdennetun tutkimisen tilan jaetun teollisen haasteen ympärille niin, että ongelma-alue oli selkeästi määritelty ja mahdolliset ratkaisut avoimia. Vastaaja kuvaa mallin jaetun teollisen haasteen sanoittamisena samalla, kun mahdolliset ratkaisut pidetään avoimina laajalle joukolle osallistujia. Tämä houkuttelee erikoistuneita toimijoita, jotka eivät koskaan olisi vastanneet tuotemäärittelyyn, koska heidän panoksensa on asiantuntemus eikä valmis tarjooma.

Tiedonjako ennen pilottia poistaa valinnan ensikontaktista kokonaan. Vähittäiskaupassa yritys kutsui startupit kertomaan, mitä ne kehittävät, ja tuomaan organisaatioon uusia näkökulmia, uusia ideoita ja uutta energiaa, ennen kuin pilottivalinta oli lainkaan pöydällä.

”Noin kymmenen startupia kutsuttiin tiedonjakoon, ja vain pienempi joukko siirtyi myöhemmin sisäisiin projekteihin, joissa niiden osaaminen sopi olemassa olevaan työhön.”
— Johtaja · Innovaatio ja tuotekehitys · Vähittäiskauppa ja kulutustavarat · Pohjoismaat

Näin syntyy käytännön askel ensikontaktin ja muodollisen pilottivalinnan väliin, ja juuri tämä askel puuttuu useimmilta ohjelmilta. Ilman sitä ensimmäinen sisällöllinen keskustelu on samalla arviointi, mikä tarkoittaa, että molemmat osapuolet esiintyvät sen sijaan että tutkisivat. Weickin kuvaus merkityksellistämisestä kertoo, mitä puuttuva askel tuottaa: tilanteen, jossa monitulkintaista asetelmaa tulkitaan yhdessä ennen kuin kumpikaan osapuoli on sitoutunut omaan luentaansa siitä.

Miten suodatus todella toimii

Raportti on täsmällinen siinä, että suodattaminen sisääntulovaiheessa ei tarkoita pääsyn sulkemista liian aikaisin. Vahvempi käytäntö yhdistää avoimuuden ja rakenteen, ja sen kuvaama järjestys kulkee kuudessa vaiheessa: avaa laajasti, tarkenna ongelma, kutsu tulkintaan, arvioi yhteensopivuus, suodata asteittain ja vie eteenpäin vain relevantit tapaukset.

Kaksi asiaa tässä järjestyksessä kannattaa huomata. Tarkentaminen tulee toisena eikä ensimmäisenä, mikä tarkoittaa, että ongelmanmäärittely hioutuu kontaktissa ulkopuolisiin eikä valmistu ennen heitä. Ja tulkintaan kutsutaan ennen kuin yhteensopivuutta arvioidaan, mikä kääntää päinvastaiseksi tavanomaisen järjestyksen, jossa yrityksen tiimi päättää sisäisesti mitä se haluaa ja testaa sitten markkinaa tuota määrittelyä vasten.

Tämä järjestys kuvaa sisääntulovaihetta. Raportti esittää myös laajemman periaatteen, joka kattaa koko polun ensikontaktista käyttöönottoon, neljässä vaiheessa: sitouta laajasti, tutki yhdessä, suodata asteittain ja juurruta valikoiden. Nämä eivät ole kilpailevia listoja. Kuusi vaihetta ovat etuoven mekaniikkaa, neljä vaihetta ovat kurinalaisuutta, jota sovelletaan kaikissa kolmessa vaiheessa, mukaan lukien siihen mitä tapahtuu onnistuneen pilotin jälkeen.

Molempien alla on rajoite, joka määrää kuinka monta tapausta voidaan kantaa kerralla. Cohen ja Levinthal osoittivat, että organisaation kyky hyödyntää ulkopuolista tietoa riippuu sisäisestä kapasiteetista, jonka se on jo rakentanut, ja tämä kapasiteetti on rajallinen. Kymmenen syvää yhteistyötä ei ole mielivaltainen luku eikä myöskään tavoite. Se on suunnilleen se määrä, jonka tietyn kokoinen innovaatiotoiminto pystyy kantamaan ollen edelleen hyödyksi jokaiselle tapaukselle. Kapean pään leventäminen ilman kapasiteetin lisäämistä tuottaa enemmän pilotteja ja vähemmän tukea, mikä on tuttu epäonnistumisen muoto ja nauttii hyvästä maineesta.

Taulukko 2. Raportin toistuvat käytännöt ja niiden yleiset korvikkeet. Käytännöt lähteestä Bridgium, From Discovery to Practice (2026), liite 1; vastinparit Bridgiumin tutkimustiimin laatimat.

Mitä heikommat ohjelmat tekevät sen sijaan

Neljä mekanismia selittää suurimman osan erosta sen välillä, tuottaako ohjelma kumppanuuksia vai toimintaa.

• Tapahtumia ilman paluureittiä. Skouttaus tuottaa kontakteja, ja kontaktit saapuvat ilman paikkaa, johon mennä. Kun toistuvaa vuoropuhelun tilaa ei ole, jokaisen keskustelun on perusteltava itsensä yksin, eikä useimmat pysty siihen ensikontaktissa. Granovetterin heikot sidokset kuljettavat hyödyllisen tiedon, mutta vain siellä missä on jotain, joka ottaa sen vastaan.
• Määrittely ongelman sijaan. Ohjelma, joka julkaisee mitä se haluaa ostaa, kuulee vain yrityksiltä, jotka jo myyvät sitä. Ohjelma, joka julkaisee ongelman, kuulee ihmisiltä, jotka kehystävät sen uudelleen, ja juuri tämä on ilmoitettu syy strategisen toimialamallin olemassaololle.
• Valinta ensikontaktissa. Kun ensimmäinen tapaaminen on samalla arviointi, molemmat osapuolet optimoivat sopivalta näyttämistä eivätkä sen selvittämistä, ovatko he sitä. Tiedonjaon askel on olemassa nimenomaan erottamaan nämä kaksi toimintaa toisistaan.
• Ei muistia kierrosten välillä. Raportti toteaa, että innovaatiomuisti on heikko sisääntulovaiheessa: aiempia kontakteja, skouttausyrityksiä ja haasteiden määrittelyjä ei säilytetä eikä niitä voi hakea, joten molemmat osapuolet aloittavat kohtaamisprosessin joka kerta alusta. Ohjelma ilman tuota kirjanpitoa seuloo 250 yritystä vuodessa ja oppii hyvin vähän siitä, että on tehnyt sen aiemminkin. Burtin kuvaus rakenteellisista aukoista pätee myös sisäiseen tapaukseen: arvo, joka syntyy sijainnista ekosysteemin toisistaan erillään olevien osien välissä, riippuu siitä, että muistaa mitä kummallakin puolella on.

Pohjoismainen ulottuvuus

Kolme liitteen neljästä mallista tulee pohjoismaisista yrityksistä, ja tämä kannattaa lukea näyttönä eikä otannan sattumana.

Alueellinen etu on siinä, että toistuvat vuoropuhelun tilat ovat täällä halpoja ylläpitää. Ekosysteemit ovat pieniä, toimialayhteisöt tuntevat toisensa, ja yritys, joka kutsuu koolle haasteohjelman, tavoittaa merkittävän osan relevanteista toimijoista ilman suurta budjettia. Matalat rakenteet auttavat tässäkin: sisäinen asiantuntija, jonka on annettava palautetta yhteissuunnittelusessiossa, on yleensä tavoitettavissa, ja pieni valtaetäisyys tekee sessiosta työskentelevän keskustelun eikä esitystä. Tämä on käytännön syy siihen, miksi haastemalli esiintyy suomalaisissa tapauksissa eikä tavoitteena.

Rajoite on aritmeettinen. Pohjoismainen markkina ei useimmilla toimialoilla sisällä 250:tä relevanttia startupia vuodessa, ja juuri siksi ruotsalainen tapaus kuvaa laajaa kansainvälistä skouttaussuppiloa ulkopuolisten kumppaneiden tuella eikä kotimaista. Jokainen pohjoismainen suuryritys, joka ottaa suppilon leveän pään tosissaan, ajaa kansainvälistä prosessia, ja sillä on seurauksia: sisääntulopisteiden on oltava luettavia jollekulle, joka ei ole koskaan kuullut yrityksestä, ja ekosysteemiosallistumisen, joka synnyttää virran, on tapahduttava myös kotimarkkinan ulkopuolella. Alueellinen vahvuus on kapeassa päässä, jossa toistuva vuoropuhelu ja tavoitettavat asiantuntijat tekevät enemmän työtä kuin budjetti.

Rakenteellinen vastaus

Startup-yhteistyöohjelmaa suunnittelevalle tai korjaavalle johtajalle seuraa neljä vastausta.

1. Päätä, minkä lyöt lukkoon ja minkä jätät avoimeksi. Jokainen liitteen toimiva malli lyö lukkoon toisen ja vapauttaa toisen: haaste lyö lukkoon kysymyksen, toimialaekosysteemi lyö lukkoon ongelma-alueen, tiedonjaon muoto lyö lukkoon vain mahdollisuusalueen. Ohjelma, joka lyö lukkoon sekä ongelman että ratkaisun, tekee hankintaa, ja se pitäisi resursoida ja nimetä hankinnaksi eikä innovaatiotoiminnaksi.
2. Rakenna askel ensikontaktin ja pilottivalinnan väliin. Tiedonvaihto ilman siihen liitettyä valintaa maksaa muutaman tunnin yritystä kohti ja poistaa suorittamisen dynamiikan ensimmäisestä sisällöllisestä keskustelusta. Se on halvin saatavilla oleva rakenteellinen muutos ja se, joka esiintyy johdonmukaisimmin vahvemmissa tapauksissa.
3. Mitoita kapea pää kapasiteettisi mukaan, älä kunnianhimosi. Yhteistyöiden määrän, jonka ohjelma pystyy kantamaan, määrää sisäinen kapasiteetti tukea niitä. Sisäänoton leventäminen ilman tuon kapasiteetin lisäämistä muuttaa kumppanuudet pysähtyneiksi piloteiksi, ja syntyvä epäonnistuminen luetaan startupien syyksi.
4. Pidä kirjaa leveästä päästä. Haasteiden määrittelyt, kontaktit, mitä hylättiin ja miksi, mitä kullakin kierroksella opittiin. Ilman sitä 250 yrityksen vuosittainen seulonta toistetaan nollasta, ja organisaatio maksaa tutkimisesta kartuttamatta siitä mitään.

Johtopäätös

Otsikon suhdeluku on vähiten kiinnostava asia siinä tapauksessa, josta se on peräisin. Tuon ohjelman toimivuus perustuu siihen, että leveä pää ja kapea pää suunniteltiin tekemään eri työtä, eikä kumpaakaan pyydetty tekemään toisen työtä. Laaja skouttaus pitää yrityksen kosketuksissa kehitykseen, jota se ei osannut ennakoida. Valikoiva keskittäminen antaa kymmenelle yritykselle riittävästi huomiota todelliseen päätökseen pääsemiseksi. Ohjelma, jossa on vain ensimmäinen, tuottaa kontakteja, ja ohjelma, jossa on vain toinen, tuottaa toimittajalistan.

Yksikään tutkimuksen neljästä mallista ei vaadi poikkeuksellista budjettia tai poikkeuksellista osaamista. Ne vaativat päättämään, mikä on lyöty lukkoon ja mikä on avointa, luomaan paikan, jossa ulkopuoliset voivat tulkita ongelman ennen kuin heitä arvioidaan vastauksensa perusteella, ja kirjaamaan ylös mitä tapahtui, jotta seuraava kierros alkaa pidemmältä. Nämä ovat organisaation suunnitteluvalintoja, ja ne ovat jokaisen sellaisen yrityksen ulottuvilla, joka on valmis esittämään ongelman julkisesti.

Kysymys kenelle tahansa tällaista ohjelmaa vetävälle kuuluu siis näin. Niistä yrityksistä, joiden kanssa puhuitte tänä vuonna mutta joita ette vieneet eteenpäin, kuinka monelle osaisitte nyt kuvata syyn, ja missä se on kirjattuna?

Raportin From Discovery to Practice: How Corporate–Startup Collaboration Becomes Usable liite 1 esittää käytännön tapaukset kokonaisuudessaan sekä kunkin mallin taustalla olevan haastatteluaineiston:
bridgium-research.eu/startup-report-2026

Lähteet

1. Bridgium Research Team (2026). From Discovery to Practice: How Corporate–Startup Collaboration Becomes Usable. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti
2. Bridgium Research Team (2026). How Innovation Happens: Insights from Leading Enterprises in Times of Change. Illarionova N., Verlin K., Verlin A. Raportti
3. Assenova, V. A. ja Amit, R. (2024). Poised for Growth: Exploring the Relationship Between Accelerator Program Design and Startup Performance. Strategic Management Journal. Wiley
4. Corporate accelerators: design and startup performance (2023). Small Business Economics. Springer
5. A meta-analysis towards the effectiveness of startup accelerators (2025). The Journal of Technology Transfer. Springer
6. March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. JSTOR
7. Cohen, W. M. ja Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. JSTOR
8. Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380. JSTOR
9. Burt, R. S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. Kustantaja
10. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Kustantaja
11. Berger, P. L. ja Luckmann, T. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday. Kustantaja
12. McKinsey & Company (2020). Breaching the great wall to scale. Lue