Menestystapaukset: Todellisia esimerkkejä startup-yrityksistä yritysten sisällä

• Amerikkalaisia menestystarinoita: Satunnaisista löydöistä miljardituotteisiin
• Gmail: Googlen ”20 %:n säännön” voima
• Post-it Notes: 3M:n ”epäonnistunut” löytö
• Eurooppalaisia innovaatioita: Pelikonsoleista yrityshautomoihin
• PlayStation: Sisäinen yrittäjä muuttaa Sonyn kohtalon
• UQBATE: Deutsche Telekomin lahjakkuushautomoß
• Airbus BizLab: Kiitotie innovaatioille
• Intraprenööriys-projektien keskeiset menestystekijät
• Innovaatioita kannustava yrityskulttuuri
• Resurssituki
• Epäonnistumisten sietäminen
• Strukturoidut intraprenööriys-ohjelmat
• Johtopäätös

Amerikkalaisia menestystarinoita: Satunnaisista löydöistä miljardituotteisiin

Intraprenööriys – yrittäjyys olemassa olevien yritysten sisällä – on muodostunut tehokkaaksi innovaatiotyökaluksi maailmanlaajuisesti. Toisin kuin perinteisissä yritysinnovaatiomalleissa, intraprenööriys antaa työntekijöille mahdollisuuden toimia yrittäjinä säilyttäen samalla yritysrakenteen ja resurssien edut. Tämä lähestymistapa ei ainoastaan edistä läpimurtotuotteiden ja -palveluiden kehittämistä, vaan auttaa myös yrityksiä säilyttämään lahjakkaat työntekijät, jotka haluavat toteuttaa luovaa potentiaaliaan. Tässä artikkelissa tarkastelemme näyttävimpiä todellisia esimerkkejä menestyneistä intraprenööriys-projekteista amerikkalaisissa ja eurooppalaisissa yrityksissä.

Gmail: Googlen ”20 %:n säännön” voima

Yksi tunnetuimmista esimerkeistä onnistuneesta intraprenööriydestä on Gmailin luominen Googlessa. Tämä tarina liittyy suoraan kuuluisaan ”20 %:n ajankäyttö” -sääntöön, jonka mukaan Googlen työntekijät saivat käyttää viidesosan työajastaan projekteihin, jotka heidän mielestään ”toisivat suurimman hyödyn Googlelle”, kuten yhtiön perustajat Larry Page ja Sergey Brin totesivat.
Paul Buchheit, Googlen insinööri, hyödynsi tätä mahdollisuutta 2000-luvun alussa työskennelläkseen vallankumouksellisen sähköpostipalvelun parissa. Tuolloin olemassa olevilla sähköpostipalveluilla oli merkittäviä rajoituksia tallennuskapasiteetissa ja hakutoiminnoissa. ”80/20” -periaatteesta inspiroituneena Buchheit alkoi kehittää projektia, joka mullistaisi sähköpostin.
”Loin Gmailin, koska halusin henkilökohtaisesti paremman sähköpostin,” Paul Buchheit kertoi myöhemmin.
Huolimatta alkuperäisestä skeptisyydestä yhtiön sisällä (jotkut epäilivät näin suuren sähköpostin tallennustilan tarpeellisuutta ja epätavallista tunnisteiden käyttöä kansioiden sijaan), Googlen johto tunnisti työntekijänsä idean potentiaalin ja antoi hänelle täyden tukensa. Huhtikuun 1. päivänä 2004 julkaistu Gmail on nyt yksi yhtiön menestyneimmistä tuotteista.
Nykyään Gmaililla on yli 1,8 miljardia aktiivista käyttäjää, ja se on yksi Googlen portfolion ydinpalveluista. Huomattavaa on, että tämä ei ole ainoa ”20 %:n säännön” ansiosta syntynyt menestystuote – myös Google News ja Google AdSense syntyivät tämän käytännön kautta, tuoden yhtiölle miljardien dollarien tulot.

Post-it Notes: 3M:n ”epäonnistunut” löytö

Kuuluisien Post-it -muistilappujen tarina 3M-yhtiössä on klassinen esimerkki siitä, kuinka ”epäonnistuminen” voi muuttua innovatiiviseksi läpimurroksi oikeanlaisen yrityskulttuurin avulla. Vuonna 1968 Spencer Silver, 3M:n tiedemies, yritti kehittää supervahvaa liimaa ilmailuteollisuudelle. Sen sijaan hän loi vahingossa heikon liiman, joka voitiin helposti poistaa pinnoilta jälkiä jättämättä.
Projekti rekisteröitiin aluksi epäonnistumiseksi, ja useiden vuosien ajan Silver yritti tuloksetta löytää sovelluksen keksinnölleen. ”He alkoivat kutsua minua herra Sitkeäksi, koska en antanut periksi,” Silver muisteli myöhemmin.
Läpimurto tapahtui vasta kuusi vuotta myöhemmin, kun toinen 3M:n työntekijä, Art Fry, kohtasi ongelman: joka keskiviikko kuoroharjoituksissa hän käytti pieniä paperinpaloja merkitäkseen sivuja virsikirjassaan, mutta sunnuntaihin mennessä ne olivat kaikki pudonneet. Hän tarvitsi kirjanmerkin, joka tarttuisi sivuihin vahingoittamatta niitä.
Muistaessaan Silverin liiman, Fry koki sen, mitä hän nyt kutsuu ”eureka-hetkeksi” – oivalluksen, johon liittyi adrenaliiniryöppy. Silverin ja Fryn kumppanuus johti tuotteen kehittämiseen, jota aluksi kutsuttiin nimellä Press’n Peel, ja se lanseerattiin vuonna 1977. Ensimmäinen lanseeraus oli kuitenkin epäonnistunut – asiakkaat eivät tienneet, miten tuotetta käytetään.
Vasta kaksi vuotta alkuperäisen lanseerauksen jälkeen, vuonna 1979, 3M päätti antaa tuotteelle toisen mahdollisuuden ilmaisten näytteiden kampanjalla yrityksille. Uusi lähestymistapa osoittautui menestykseksi, ja Post-it Notes -laput ovat nyt välttämätön toimistotyökalu maailmanlaajuisesti. Mielenkiintoinen fakta: lappujen keltainen väri ei ollut markkinatutkimuksen tulos – se oli yksinkertaisesti ainoa värillinen paperi, joka oli saatavilla laboratoriossa.

Eurooppalaisia innovaatioita:
Pelikonsoleista yrityshautomoihin

PlayStation: Sisäinen yrittäjä muuttaa Sonyn kohtalon

PlayStationin luominen Sonylla on ehkä yksi vaikuttavimmista esimerkeistä onnistuneesta intraprenööriydestä Euroopassa. Kaikki alkoi Sonyn insinööri Ken Kutaragista, joka osti tyttärelleen Nintendo-pelikonsolin mutta oli tyytymätön äänen laatuun.
Elektroniikan kokemuksen ja koulutuksen omaavana Kutaragi alkoi työskennellä Nintendon parantamiseksi jatkaen samalla työskentelyä Sonylla. Lopulta hän vakuutti Sonyn johdon oman pelikonsolin kehittämisen mahdollisuuksista, mikä johti PlayStationin syntymiseen.
Tämä tapaus on erityisen merkittävä, koska idea kohtasi aluksi huomattavaa vastustusta yhtiön sisällä. Kuitenkin Kutaragin sinnikkyyden ja ideaansa uskomisen ansiosta Sony siirtyi täysin uudelle markkinalle, josta myöhemmin tuli yksi yhtiön keskeisistä liiketoiminta-alueista.

UQBATE: Deutsche Telekomin lahjakkuushautomoß

Vuonna 2011 Deutsche Telekomin työntekijä Johannes Nünning kehitti UQBATE-ohjelman – intraprenööriys-ohjelman, jonka tavoitteena oli tukea työntekijöitä uusien liiketoimintaideoiden kehittämisessä yhtiön sisällä.
UQBATE on kolmen kuukauden intraprenööriys-kiihdyttämö, joka auttaa muuttamaan työntekijöiden ideat toteuttamiskelpoisiksi projekteiksi. Ohjelma alkaa alustavalla suunnitteluvaiheella, jossa osallistujat ajattelevat vapaasti ideoitaan, saavat palautetta ja oppivat esittelemään innovaatioitaan. Jos heidän ideansa valitaan, he siirtyvät apurahavaiheeseen, johon sisältyy intensiivistä koulutusta lean startup -menetelmistä, bootcampeja ja säännöllisiä valmennusistuntoja.
”Kun luin, että voisin perustaa oman startupin ilman riskiä Deutsche Telekomin sisällä, innostuin heti,” sanoo Sebastian Stoll, Deutsche Telekomin työntekijä Leipzigista, joka esitteli ”BeOn Track” -projektinsa osana ohjelmaa.
Ohjelman perustamisesta lähtien UQBATE on testannut 400 ideaa, joihin on osallistunut yli 600 työntekijää. Menestyneitä projekteja ovat muun muassa Zuqi, erikoistuneiden palveluntarjoajien online-alusta, ja MyComoda, virtuaalinen vaatekaappi. Ohjelman tärkeä ominaisuus on, että Deutsche Telekom tukee yrittäjän vapautta: mikä tahansa UQBATE-ohjelman puitteissa syntynyt startup antaa yrittäjälle aluksi 100 % osakkeista.

Airbus BizLab: Kiitotie innovaatioille

Airbus BizLab on ilmailualan kiihdyttämö, joka tekee tiivistä yhteistyötä sekä ulkoisten startupien (yrittäjien) että Airbusin omien sisäisten innovaatioprojektien (intraprenöörien) kanssa kiihdyttääkseen innovatiivisten ideoiden muuttamista arvokkaaksi liiketoiminnaksi.
Ensimmäinen BizLab perustettiin Toulouseen, Ranskaan, ja sitä seurasi kaksi muuta ”hybridi”-kiihdyttämöä – Hampurissa, Saksassa ja Bangaloressa, Intiassa. Ohjelma on suunniteltu paitsi ilmailuteollisuuden startupeille, Airbus BizLab toivottaa tervetulleeksi minkä tahansa startupin, jonka innovaatio voidaan mukauttaa ilmailualan sektorille.
”Suurissa yrityksissä yksi osasto ei aina tiedä, mitä muut osastot tekevät, puhumattakaan näkyvyydestä yrityksen ulkopuolella tapahtuviin innovaatioihin,” selittää BizLab-konsepti.
Viimeisten kolmen vuoden aikana kiihdyttämö on kasvattanut 50 startupia ja 40 sisäistä Airbus-projektia BizLabin puitteissa Toulousessa, Hampurissa ja Bangaloressa. Madridin ensimmäisellä kaudella kasvatettiin 5 startupia (Recogn.ai, Daisho, Urban Data Eye, Botslovers ja Unblur) ja 3 sisäistä projektia (Fly-up, Back to Fly ja Chainbus).
Ohjelma tarjoaa turvallisen tilan, jossa yrittäjät voivat kehittää projektejaan erityisten valmentajien ja mentorien tuella, viikoittaisilla koulutusistunnoilla, prototyyppitilan käytöllä ja Demo-päivällä, johon osallistuu yrityksen ammattilaisia, kumppaneita ja riskipääomasijoittajia.

Intraprenööriys-projektien keskeiset menestystekijät

Analysoitaessa esitettyjä onnistuneen intraprenööriyden tapauksia voidaan tunnistaa useita keskeisiä tekijöitä, jotka edistävät sisäisten startupien menestystä:

Innovaatioita kannustava yrityskulttuuri

Kaikissa tarkastelluissa esimerkeissä yritykset ovat luoneet kulttuurin, joka ei ainoastaan salli vaan aktiivisesti kannustaa innovatiiviseen ajatteluun työntekijöiden keskuudessa. Googlen ”20 %:n aika” -käytäntö, Spencer Silverin sinnikkyys 3M:llä sekä intraprenööriys-ohjelmat Deutsche Telekomilla ja Airbusilla ovat kaikki esimerkkejä siitä, miten yritykset ovat institutionalisoineet innovaation.

Resurssituki

Menestyksekkäät intraprenööriys-projektit saavat tarvittavat resurssit kehittämiseen. Tämä voi olla aikaa (kuten Googlen tapauksessa), rahoitusta (kuten UQBATE- ja BizLab-ohjelmissa) tai teknisiä resursseja ja pääsyä asiantuntemukseen (kuten PlayStationin tapauksessa Sonylla).

Epäonnistumisten sietäminen

Post-it Notes -tarina osoittaa erityisen selvästi sellaisen yrityskulttuurin merkityksen, joka näkee epäonnistumiset ei tappioina vaan oppimismahdollisuuksina ja uusina löytöinä. Alkuperäinen ”epäonnistuminen” superliiman kehittämisessä johti lopulta yhden 3M:n menestyneimmän tuotteen luomiseen.

Strukturoidut intraprenööriys-ohjelmat

Deutsche Telekomin UQBATE ja Airbusin BizLab osoittavat, kuinka virallistetut intraprenööriys-ohjelmat voivat systematisoida sisäisten innovaatioiden tukemisen prosessin tarjoamalla työntekijöille koulutusta, mentorointia ja mahdollisuuksia kehittää ideoitaan.

Johtopäätös

Tarkastellut esimerkit menestyksellisistä intraprenööriys-projekteista Yhdysvalloista ja Euroopasta osoittavat selvästi, että sisäinen yrittäjyys voi olla tehokas innovaatioiden ajuri suurille yrityksille. Gmailista ja Post-it Notesista PlayStationiin, UQBATEen ja BizLabiin – nämä tarinat osoittavat, kuinka yksittäisten työntekijöiden ideat voivat muuttua vallankumouksellisiksi tuotteiksi ja palveluiksi, avaten uusia markkinoita ja kasvumahdollisuuksia.
Keskeinen menestystekijä kaikissa näissä tapauksissa on sellaisen yritysympäristön luominen, joka ei ainoastaan salli vaan aktiivisesti tukee innovatiivista ajattelua työntekijöiden keskuudessa. Yritykset, jotka investoivat intraprenööriys-ohjelmiin, saavat kaksinkertaisen hyödyn: ne eivät ainoastaan luo uusia tulolähteitä ja markkinamahdollisuuksia, vaan myös lisäävät työntekijöidensä sitoutumista ja tyytyväisyyttä antamalla heille mahdollisuuden toteuttaa luovaa potentiaaliaan.
Maailmassa, jossa teknologisten muutosten tahti kasvaa jatkuvasti, yrityksen kyky kannustaa ja tukea sisäisiä innovaatioita muodostuu kriittiseksi kilpailukykytekijäksi. Intraprenööriys tarjoaa todistetun polun innovaatiokulttuurin luomiseen, joka voi auttaa yrityksiä paitsi selviytymään myös menestymään nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

References

1. Leveraging innovation & intrapreneurship as a source for organizational growth
2. Practitioner Perspectives Of Information Technology Industry Intrapreneurship: An Exploratory Study
3. Effect of Innovative Culture on Intrapreneurship