Sisäinen liikkuvuus: Kuinka yritykset pitävät kiinni osaajista tarjoamalla kasvumahdollisuuksia tiimien sisällä

• Miksi sisäinen liikkuvuus on tärkeämpää kuin koskaan
• Numerot puhuvat puolestaan
• Tapaustutkimuksia: Oppeja pohjoismaisista yrityksistä
• Volvo: Sisäisen osaajamarkkinapaikan rakentaminen
• IKEA: Urajuoksutuksen kulttuuri
• Ericsson: Innovoinnin edistäminen liikkuvuuden kautta
• Sisäisen liikkuvuuden hyödyt
• Organisaatioille:
• Työntekijöille:
• Kuinka edistää sisäisen liikkuvuuden kulttuuria
• Tulevaisuus kuuluu ketterille organisaatioille

Nykypäivän kilpailluilla työmarkkinoilla, joissa huippuosaajien houkuttelu ja sitouttaminen on yhä haastavampaa, sisäinen liikkuvuus on noussut keskeiseksi strategiaksi edistyksellisille organisaatioille. Uramahdollisuudet ovat jatkuvasti yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka vaikuttavat työntekijöiden tyytyväisyyteen ja pysyvyyteen. Toisaalta näiden mahdollisuuksien puute on yksi johtavista syistä henkilöstön vaihtuvuuteen. Antamalla työntekijöille mahdollisuus tutkia uusia rooleja ja vastuita organisaation sisällä, yritykset voivat paitsi säilyttää avainhenkilöstöään myös edistää innovaatioita ja vahvistaa kulttuuriaan.

Miksi sisäinen liikkuvuus on tärkeämpää kuin koskaan

Vuodesta toiseen tutkijat ovat selvittäneet, miten lahjakkuuksien hallintakäytännöt vaikuttavat organisaation suorituskykyyn. Yksi toistuva havainto on, että jäykät ja siiloutuneet rakenteet usein estävät työntekijöiden kehittymistä ja tukahduttavat innovaatioita. Esihenkilöt saattavat vastustaa huippusuorittajien siirtymistä toisiin tiimeihin, peläten vaikutusta omaan osastoonsa. Tämä ajattelutapa voi kuitenkin johtaa sekä yksilön että yrityksen pysähtyneisyyteen.
Sisäinen liikkuvuus — eli käytäntö siirtää työntekijöitä uusiin rooleihin tai projekteihin organisaation sisällä — tarjoaa ratkaisun. Sen avulla yritykset voivat hyödyntää nykyistä henkilöstöään täysimääräisesti ja vähentää ulkoisesta rekrytoinnista aiheutuvia kustannuksia. Vielä tärkeämpää on, että se luo jatkuvan oppimisen ja sopeutumiskyvyn kulttuurin, joka on olennaista nykypäivän nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

Numerot puhuvat puolestaan

LinkedInin mukaan työntekijät, jotka kokevat sisäistä liikkuvuutta, ovat 64 % todennäköisemmin edelleen samassa yrityksessä kolmen vuoden kuluttua verrattuna vain 45 %:iin niistä, jotka eivät koe sitä. Lisäksi LinkedInin Workplace Learning Report osoittaa, että 79 % oppimis- ja kehittämisasiantuntijoista uskoo, että nykyisten työntekijöiden uudelleenkoulutus on kustannustehokkaampaa kuin ulkopuolinen rekrytointi. Pandemian jälkeen 54 % organisaatioista on asettanut sisäisen liikkuvuuden korkeammalle prioriteettilistalleen, tunnistaen sen potentiaalin lisätä sekä sitoutumista että tehokkuutta.

Tapaustutkimuksia: Oppeja pohjoismaisista yrityksistä

Volvo: Sisäisen osaajamarkkinapaikan rakentaminen

Ruotsalaisen autovalmistajan teknologiaosasto Volvo IT kohtasi useita haasteita: korkea henkilöstön vaihtuvuus, matala työtyytyväisyys ja vähäinen poikkifunktionaalinen yhteistyö. Näihin haasteisiin vastatakseen Volvo lanseerasi sisäisen osaajamarkkinapaikan — alustan, jolla työntekijät voivat tutkia uusia rooleja, osallistua osastojen välisiin projekteihin tai ottaa vastaan tilapäisiä tehtäviä, jotka vastaavat heidän kiinnostuksen kohteitaan ja taitojaan.
Tulokset olivat mullistavia. Ensimmäisen vuoden aikana:

• Yritys säästi merkittävästi täyttämällä roolit sisäisesti ulkoisen rekrytoinnin sijaan.
• Yli 100 kokopäiväistä tehtävää kohdennettiin projektityöhön markkinapaikan kautta.
• Työntekijöiden sitoutumispisteet nousivat 9 %.
• Poikkifunktionaalinen yhteistyö parani, mikä johti nopeampiin innovaatiokiertoihin.

Tämä aloite ei ainoastaan pitänyt avainosaajat talossa, vaan myös vahvisti työntekijöiden omistajuuden tunnetta, kun he saivat vaikuttaa omiin urapolkuihinsa organisaation sisällä.

IKEA: Urajuoksutuksen kulttuuri

IKEA on pitkään tunnettu sitoutumisestaan työntekijöiden kehittämiseen. Yritys kannustaa aktiivisesti henkilöstöään tutkimaan eri rooleja eri osastojen ja jopa toimipisteiden välillä. Esimerkiksi asiakaspalvelussa uransa aloittanut työntekijä voi ajan mittaan siirtyä toimitusketjun hallintaan tai markkinointiin. Tämä lähestymistapa on auttanut IKEAa säilyttämään erittäin sitoutuneen työvoiman ja edistänyt ajattelun ja kokemusten monimuotoisuutta tiimeissä.

Ericsson: Innovoinnin edistäminen liikkuvuuden kautta

Ericsson hyödyntää sisäistä liikkuvuutta innovoinnin välineenä. Kierrättämällä työntekijöitä eri liiketoimintayksiköiden ja maantieteellisten alueiden välillä tämä televiestintäalan johtaja varmistaa tiedon vapaan kulun organisaation sisällä. Tämä käytäntö paitsi nopeuttaa ammatillista kasvua myös vahvistaa Ericssonin kykyä sopeutua markkinamuutoksiin.

Sisäisen liikkuvuuden hyödyt

Organisaatioille:

1. Parantunut yhteistyö: Tiimien välillä liikkuvat työntekijät rakentavat siltoja osastojen välille, purkaen siiloja ja edistäen parempaa viestintää.
2. Kustannussäästöt: Olemassa olevien työntekijöiden uudelleenkoulutus tai uudelleensijoittaminen on huomattavasti edullisempaa kuin ulkoinen rekrytointi.
3. Tiedon säilyminen: Kun työntekijät lähtevät organisaatiosta, he vievät mukanaan arvokasta hiljaista tietoa. Sisäinen liikkuvuus auttaa säilyttämään tämän osaamispääoman.
4. Lisääntynyt innovaatio: Monipuoliset kokemukset johtavat uusiin näkökulmiin ja luovaan ongelmanratkaisuun.

Työntekijöille:

1. Uran kehittyminen: Mahdollisuudet sivuttaisiin siirtymiin tai ylennyksiin pitävät työntekijät sitoutuneina ja motivoituneina.
2. Taitojen kehittäminen: Uudet roolit tarjoavat mahdollisuuden oppia uusia taitoja ja laajentaa ammatillista osaamista.
3. Vahvemmat verkostot: Tiimien välillä liikkuvat työntekijät luovat suhteita kollegoihin eri puolilla organisaatiota.
4. Korkeampi työtyytyväisyys: Työntekijät kokevat itsensä arvostetuiksi, kun he näkevät selkeitä kasvupolkuja yrityksessään.

Kuinka edistää sisäisen liikkuvuuden kulttuuria

1. Luo läpinäkyvyyttä mahdollisuuksista: Työntekijöillä tulisi olla helppo pääsy tietoon avoimista rooleista tai projekteista.
2. Hyödynnä teknologiaa: Käytä alustoja, jotka toimivat sisäisinä työpaikkatauluina tai osaajamarkkinapaikkoina, joissa työntekijät voivat tutkia osaamistaan ja kiinnostuksiaan vastaavia mahdollisuuksia.
3. Kouluta esihenkilöitä: Anna johtajille työkalut ja ajattelutapa, joiden avulla he voivat tukea sisäistä liikkuvuutta sen sijaan, että pitäisivät kiinni osaajista tiimeissään.
4. Kannusta tiedon jakamista: Luo järjestelmiä, jotka mahdollistavat tiedon dokumentoinnin ja siirron, kun työntekijät siirtyvät roolista toiseen.
5. Palkitse liikkuvuutta tukevasta käytöksestä: Tunnusta esihenkilöt, jotka aktiivisesti edistävät sisäistä liikkuvuutta osana johtamistaan.

Tulevaisuus kuuluu ketterille organisaatioille

Kun kilpailu huippuosaajista kiristyy, yritysten täytyy ajatella perinteisiä urapolkuja uudelleen ja omaksua dynaamisempia lähestymistapoja henkilöstön kehittämiseen. Sisäinen liikkuvuus tarjoaa molempia osapuolia hyödyttävän ratkaisun: työntekijät saavat merkityksellisiä kasvumahdollisuuksia ja organisaatiot rakentavat ketterämpää ja innovatiivisempaa työvoimaa.
Yritysten kuten Volvon, IKEA:n ja Ericssonin menestystarinat osoittavat, että sisäinen liikkuvuus ei ole pelkkä trendi — se on strateginen välttämättömyys yrityksille, jotka haluavat menestyä epävarmassa maailmassa. Sijoittamalla työkaluihin, prosesseihin ja kulttuureihin, jotka tukevat sisäistä liikettä, organisaatiot voivat vapauttaa tiimeissään piilevän potentiaalin ja asemoitua haluttuina työnantajina.
HR-johtajille ja päättäjille, jotka pohtivat, mistä aloittaa: kysykää, kuinka teidän organisaationne voisi helpottaa työntekijöiden kasvua ilman, että heidän tarvitsee lähteä yrityksestä. Vastaus voi olla avain tulevaan menestykseenne.

Lähteet

1. Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). ”Strateginen osaamisen hallinta: katsaus ja tutkimusagenda.” Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.
2. Sparrow, P., Brewster, C., & Chung, C. (2016). ”Globalisoitu henkilöstöjohtaminen.” Routledge.
3. De Vos, A., & Meganck, A. (2009). ”Mitä HR-johtajat tekevät vs. mitä työntekijät arvostavat: molempien näkökulmien tarkastelu pysyvyyden hallintaan psykologisen sopimuksen näkökulmasta.” Personnel Review, 38(1), 45–60.
4. Campion, M. A., Cheraskin, L., & Stevens, M. J. (1994). ”Työnkierron uraan liittyvät edellytykset ja seuraukset.” Academy of Management Journal, 37(6), 1518–1542.